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曾一度市值腰斩的森马现在靠童装“异军突起”

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2018年01月08日

莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册  时间：2018年01月08日


“向自己的故事挥挥手，还没有完毕又有新最初，太多的繁忙淡忘了温顺，无量的辛劳是终身的朋友。”邱光和用这寥寥几句歌词概括了自己数十年的创业经历。绝大多数情况下，邱光和是极为和蔼的，但在触及一些敏感论题的时候，就露出好强、不服输的个性。在承受采访时，邱光和一度不肯回想往昔，这其间就包含2012年我国服装职业所经历的震动。


森马2011年上市，曾是我国服装榜首股，但在2012年后，包含森马在内的我国服装品牌呈现了不少的问题，在“高库存”的表象背面是“供应链才干缺乏”与“对商场反应慢”等坏处。现在多年曩昔，许多服装品牌仍然一蹶不振，但森马或许能首要迎来曙光。

近年来，森马体现不俗，在坚决转型的一起，旗下童装品牌巴拉巴拉的成功更是给森马注入了期望。但是森马未来之路终究在哪里？在ZARA、优衣库快速分割我国商场的当下，本乡品牌是否还能从头取得年青消费者的喜爱？

隆冬中转型

与“成衣”身世的周成建（美特斯邦威创始人）不同，邱光和骨子里是个典型的温州商人。

史料记载，温州“七山二水一分田”，走出温州南站，就置身于依山环水的现象。人多地少、资源匮乏的情况，也使得温州人好经商，并大多自食其力，有拼搏精神。

与许多靠仿照发家的晋江系品牌不同，温州商人受“永嘉学派”影响颇深。永嘉学派认为道存在于事物自身，因而考究功利、敢为天下先，这就与其他儒家学派形成了差异。而回想森马、美特斯邦威等温州企业的开展历史，也不难看出永嘉学派的影子。

1951年，邱光和出生于温州瓯海区，31岁，邱光和下海从商，前期做过电器公司，也做过“爱国者”的出售代理商。1996年，国内刮起了一阵休闲风，同年12月，邱光和与其子邱刚强、女婿周普通正式注册了森马公司。“那个年代发起时髦、文明的概念俄然增多，服装成了一个民生场。”在邱光和的形象中，当时仅温州就有70多家服装企业，全国的服装品牌大概有1000家左右。

和国内大多数服装企业一样，森马将耐克的虚拟运营方式奉为教条。虚拟运营方式行将产品的制作、分销等事务外包，仅保留企业中常识、技能等最要害的功用，其他功用皆虚拟化。这种“横向一体化”的方式极大降低了公司的本钱投入，也足以让没有原始积累的小品牌快速开展。

1997年3月，森马榜首家门店在江苏徐州淮海路68号正式运营。在没有大规模广告宣传的情况下，这家门店榜首天便有了39000元的运营额度。打烊后，邱光和请团队吃了宵夜，还喝了啤酒，这个成果让他非常振奋，也浮光掠影。

2002年到2006年，森马进入品牌运营阶段，开端迸发式添加。邱光和回想，“这个阶段森马开展最旺盛，每年的添加幅度大概在45%到50%之间。”与当时的大部分服装企业一样，森马总是挑选人气最热的明星做形象代言，历年代言的明星有twins、谢霆锋、罗志祥、韩庚、李敏镐和金秀贤。时至今日，这种“明星代言人+广告投进+代理商出售途径”的方式还在各大品牌连续。

2011年，森马登陆A股，随后市值便冲到448.9亿元，一度逾越其他上市公司成为我国服装职业榜首股，但是多年曩昔，森马的市值却仍处于上市当日腰斩水平。股市暴跌背面，是资本商场关于整个职业的长时刻不看好，在不少出资者看来，我国服装商场迸发期已过。

森马出产副总张作仁是森马开展的见证者，也是那场危机的亲历者。据张作仁介绍，此刻职业皆倾向开设大门店，生机蓬勃的局势掩盖了供应链与管理无法跟上途径扩张的坏处，在消费晋级的大布景下，这必然导致产品质量越来越差、产品结构越来越紊乱、规划无法满意年青消费者需求的成果。

一切问题总算在2012年会集迸发，一时刻，几乎整个服装职业沦亡，不少品牌都陆续传出“超高库存”的负面报导。曾有媒体曝出，森马2012年到2015年三年内，共封闭943家门店。而与国内一片哀鸿的“关店潮”不同，全球时髦界正在进入洗牌阶段。以ZARA、优衣库为代表的快时髦品牌快速抢占我国一线商场。但是我国服装品牌大多深耕二、三线城市，故此刻的森马并未与快消品牌正面交锋，这或许也是森马大部分管理层反复提及“森马衰退是受金融危机影响”的原因。

邱光和将森马2012年呈现断崖式下跌的原因概括为“金融危机、消费晋级、遭受互联网电商冲击”三大方面。但是在添加陷入困境之时，森马却挑选逆势扩张，开端了一连串的收买与战略部署。


转战童装商场

与森马宗族下的其他品牌比较，巴拉巴拉堪称“异军突起”。王孝通在《我国商业史》曾说“浙人性机敏，具敏活之手腕，特别之眼光”。在邱光和看来，“作为服装人要一向重视人口结构的改动”。决议做童装品牌之前，邱光和曾在国家民政局待了几天。“曩昔的人口结构是枣核型的，儿童和白叟的数量不多，但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上。”

2002年，巴拉巴拉品牌在温州建立，与森马品牌相同，早年以街边门店为主。在邱光和看来，较早抓住机遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一，但是一向以来，想在童装商场分得一杯羹的巨子不在少数，娃哈哈童装就是其间之一。据揭露材料显现，2011年，娃哈哈童装运营收入仅为2亿元，十余年来几无添加，店肆数量仅500多家，可谓难掩尴尬。

“隔行如隔山”——这是巴拉巴拉总经理徐波对此现象的仅有回应。与成人服装商场比较，童装商场非常复杂，入局者要一起把握并满意爸爸妈妈与孩子两边面的心思与需求。

徐波提到，不同成长阶段的孩子对产品的需求大不相同，而不同年龄段的产品关于规划、供应链的要求也不相同，乃至国家的质量标准都不一样，所以有必要有差异化战略。以3~7岁的幼小童为例，这个年龄段的孩子关于穿戴已有了自己的偏好，这就意味着在产品规划之时要极大考虑孩子的心思与喜爱，此外还要满意教育组织关于儿童着装的要求。与此一起，妈妈们的人群也在不断发生改动，在徐波看来，80后、90后的妈妈们与70后的妈妈们比较更加时髦，购买产品也更倾向世界品牌。“这些都要求入局者要直面消费者的改动，并努力寻觅到一个好的平衡。”

实际上，巴拉巴拉的开展也并非一往无前。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的添加速度，但在2012年后，添加比例直降到个位数，经过一系列变革才恢复至平均每年20%到30%的添加水平，成为职业榜首。

在徐波看来，巴拉巴拉转型成功的要害在于“极致单品”的思想。若要打造极致单品，就要首要对供应链晋级改造。巴拉巴拉的逻辑是：要想取得最好的原材料就有必要依托大宗收购，好的供货商才干出产出好的产品，但最好的原材料公司只与最优异的品牌协作，所以做童装是一个工业链的问题。但是在品牌的开展前期，零售商可能都是很小的，那么巴拉巴拉又如何处理这一问题呢？

徐波给出的答案是与整个工业链协同开展。

“我们逐步让上游的零售个别也完结了公司化运营，公司和供应链能不能构建一个很好的生态圈，是品牌能否持续开展的要害。”而除了供货商变革，巴拉巴拉也逐步打通了下流途径，巴拉巴拉几乎是最早进入购物中心的国产品牌之一。

2011年，徐波从温州调到上海作业，深切感触到了生活方式的不同。“曾经在温州，很简单就能把车停下来，到街边店去买东西，但在北京上海，就很难找到当地泊车，并且大城市的生活方式一定会极大地影响中等城市，所以我们当即决议一切门店向购物中心转型。”

购物中心是最能处理一站式消费需求的重要场景，而街边门店想要进入购物中心却非常困难。巴拉巴拉首要对门店规划进行晋级改进，从头规划了店肆布局并增添了儿童休闲区，在进一步招引消费者的一起也满意了购物中心关于店肆的要求。现在，巴拉巴拉供货商共有300多个，线下门店4000余家。

其实哪怕是正处于二胎盈利的当下，我国童装商场也是冰火两重天。

一方面，传统童装企业走向衰落；另一方面，入局者也在不断发生改动，巴拉巴拉开端与法国埃迪克洛这样的世界大品牌正面比赛。徐波坚信我国的童装商场还会持续分解，在供大于求的年代，专业度低、整合才干差的品牌注定退出商场。

现在，巴拉巴拉国内商场占有率到达5%~6%，稳居职业、乃至是亚洲榜首。“巴拉巴拉需求寻觅新的添加点。”徐波通知记者，“正确的打法是重视终端商场，永远去重视不断创新的客户人群，并满意消费需求。”

在森马不久前发布的2017年半年报显现，森马童装工业初次超越成人服饰，以22.47亿元的营收占比51%，邱光和也一向期望可以将巴拉巴拉打造为下一个“森马”。

值得一提的是，除巴拉巴拉外，森马集团也在孵化其他童装品牌，其间包含聚集0~7岁的马卡乐。此外，集早教、休闲、文娱、购物为一体的儿童商业综合体——梦多多小镇也已在温州建立了开端的模型。森马童装工业，或许能成为整个森马线下转型晋级的缩影。


线上线下

与童装工业的添加速度比较，森马电商工业增速更快，每年高达80%以上。据邱光和介绍，2012年，森马组成电子商务部分，当年出售额为1.57亿，而森马电商2017年的出售额度已打破50亿元。当然，森马电商开展之初仍是遭到了一定的阻力。

森马电商工业担任人邵飞春通知《我国企业家》，传统企业向互联网转型，最大的妨碍仍是思想意识的改动。据邵飞春介绍，2012年至2013年，森马电商都处于“去库存”的阶段，森马电商以略高于公司本钱的价格出售过季产品，用较高的性价比快速地翻开了局势，敏捷在天猫、京东等电商途径积累了长时刻安稳的用户集体。而彼时，整个职业谈的最多的仍是线上、线下的冲突。森马品牌九成都是加盟系统，电商无疑会对原有代理商的利益产生影响。“但我们当时的逻辑却反常清晰，消费者在哪里我们就要去哪里，有必要经过线上、线下的互补把蛋糕做大。”

2014年开端，森马进入了品牌晋级的阶段，开端了“大森马”的概念，除在第三方途径出售过季产品外，也一起在线上推出新品，与公司线下事务相互弥补并敏捷交融。

关于电商途径，双十一一向是避不开的论题。与从前不同，2017年双十一，许多服装品牌都封闭京东途径。有知情人士通知记者，关于大多服装品牌来说，京东或占线上总途径出售额度的20%~25%，2017年的“二选一”，无疑使得入驻品牌遭到短期影响，而这一事件，也暴露了品牌电商化开展中的一大问题——长时刻以来，品牌一向受制于“流量”，过度依靠途径。

现在，森马线下途径还在转型的过程傍边，而本乡休闲品牌大规模进入购物中心还需求一段时日，这就导致短期内，森马线下途径只能依靠原有的街边门店，极大地紧缩了出售的添加空间。而为了提高商场出售比例，每个品牌都在砸钱拼流量，广告投入、明星代言必然增多，至于能否换回相应的业绩就不得而知了。反观ZARA，从来就只有交际媒体的营销活动，少有广告费用的支出。

在邵飞春看来，森马电商已进入到向时髦内容运营途径转型的阶段。“从2016年开端，我们就期望可以凭借森马的供应链，对时髦内容进行整合，给消费者供给更好的时髦产品。”这好像与赵迎光欲将韩都衣舍打造为一家传媒公司的理念不谋而合。

据报导，韩都衣舍公关团队近80人，赵迎光要求其“天天有新闻、每天找新闻”，使品牌逐步人格化、传达碎片化。据悉，森马和巴拉巴拉现在的会员人数在1200万左右，电商途径若能从运营货品走向运营内容，应能发明更多价值，添加企业的无形财物。

能否仿制ZARA神话？

现在，森马集团具有休闲服饰、儿童、电子商务、新事务四大工业，新事务工业为农业与医疗健康方面的资本出资，由邱光和之子邱刚强担任，而休闲服饰工业天然为森马品牌服饰自身，由邱光和的女婿周普通担任。而在一切事务傍边，集团关于森马品牌的投入最大，我国究竟能不能呈现第二个ZARA，一向是业界不断讨论的问题。

森马与一众国内服装品牌都运用了“横向一体化”的虚拟运营方式，但是这一方式也存在坏处：即如果无法添加企业无形财物，如品牌效应，轻财物就会压低公司市值。从现阶段来看，年青消费集体关于森马、美邦、安踏等国产品牌的形象都大不如前，邱光和也不止一次着重：“品牌老化”是森马现在遇到的最大瓶颈，而处理该问题的要害肯定离不开对供应链、产品、途径的改进。

据出产副总张作仁介绍：2012年，森马封闭了许多效益欠好的大店肆，与此一起也删减改进了产品的系列，上游供货商的数量也因而削减。2014年，森马品牌供货商从本来的300余家调整到70余家，并对供货商进行品质管理，保证了产品的质量与订单的安稳性。

但是业界普遍认为，很多关店的首要原因是企业无法对商场做出快速反应，ZARA好像极少呈现库存危机。

与虚拟运营方式不同，ZARA、H&M等快时髦品牌运用的是SPA方式。SPA方式1986年由美国服装巨子GAP提出，是一种从产品规划、制作到零售都链接起来的笔直整合型出售方式。SPA方式虽也兼有“横向一体化”将大部分事务外包的特征，但下流出售端却多为自营，这就保证了供应链与消费者的紧密结合。

以ZARA为例，ZARA 90%的门店都为直营店。出产环节，ZARA会将产品依据时髦敏感度的不同进行划分，时髦敏感度不高的标品，会外包到我国或许摩洛哥直接出产。但关于时髦感强的单品，ZARA会在世界各地实施买手准则，将搜罗到的新版型进行小批量下单，出产后再小范围售卖，最终经过终端出售数据对商场做出快速反应，考虑是否翻单，这就极大程度上规避了压货的风险。

国内的服装品牌一向都在测验向ZARA学习，森马也不例外。森马商场总监文晨通知《我国企业家》记者，2017年是森马大力进军一线城市、与购物中心大力协作的元年。“早前，森马一向深耕三四线商场，虽然未来途径也会持续下沉，但一二线商场才是未来布局的重要方向，购物中心将成为首要开展的途径类型。”

与森马在三四线商场的运营战略不同，在一二线商场，森马将以直营为主，在供应链方面，也测验参加时髦买手准则。据了解，现在森马品牌ODM的占比在40%~50%之间，这个比例仍在不断的调整测验，以寻求最优。2012年，森马一件产品从规划到出售的时刻还为9到10个月，现在已缩短至2到3个月。森马的变革确实见到成效，但与老练的快时髦品牌比较照旧存在距离。ZARA部分产品从规划到售卖，2~3周即可完结，不过现在来看，快时髦品牌在我国的开展也遇到了问题。

2017年1月14日，森马晋级后的全新店肆在上海江桥万达广场的二楼正式运营，新店肆运营面积到达1500平米，开业前两天就到达了108万的出售额度，并不逊于近邻优衣库的成果。

“我们从2016年下半年就开端探究怎么样才干和购物中心达到更好的协作，所以公司管理层密集地访问了以万达为代表的众多购物中心，在听取主张之后，邀请了韩国规划团队，对门店形象、品牌推广、产品研发进行了改造。在整个过程中，我们也做了一些快时髦的产品品类。”据悉，森马现在购物中心门店共有300余家，首要会集在华东、华南地区。其间，2017年新开设的“晋级门店”超越160家，多会集在北京、上海、广州等一线城市。但在文晨看来，森马品牌的转型才刚刚开端发力。文晨泄漏，森马计划在未来五年内，另开设1000家购物中心门店。毋庸置疑，森马正卯足劲儿想要重归战场。

谈及未来，邱光和期望森马集团能在2021年完结800亿的出售方针，成为市值超千亿的企业，其布局的四大板块也能更健康、更有质量地开展。“虽然有应战，但我们对这个方针的达到，充满信心。”邱光和弥补道。
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