从“无印神话”到垂死挣扎 MUJI为什么还没有挂掉？

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2017年06月30日

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1980年，无印良品凭仗“由于合理，所以廉价”的冲击性标语，作为西友百货的原创商品横空出世，发明出了绝无仅有的自有品牌商品，成绩添加势不可当，作业地图扩展到伦敦、巴黎以及亚洲，一时风头无量，“无印神话”闪亮上台。

但，神话毕竟也会幻灭。2000年前后，一路四通八达的无印良品遭受波折，开端走向凋谢。为了重回巅峰，无印良品痛定思痛后进行了“刮骨疗伤”式的革新，从垂死挣扎完结了凤凰涅槃的蜕变。

一、从“无印神话”到垂死挣扎

1980年12月，无印良品作为大型超市西友的自有品牌问世，在全球经济精神萎顿的景象下将“廉价”和“高质量”这两个简略彼此矛盾的要素结合起来，敏捷取得了花费者的喜爱。1989年6月，无印良品作业部从西友集团别离并独立，以注册资金1亿日元的良品方案股份有限公司为身份，开端了全新的征程。在日本泡沫经济溃散今后，无印良品成绩添加势不可当。

1990年到1999年，无印良品的出售额从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，在九年时刻里变为本来收入的4.4倍；常常赢利总额从1亿2500日元升到107倍的133亿6000万日元，常常赢利率由0.5%攀升到12.5%，一跃变成流通行业中为数不多的高赢利公司。

1993年到1999年的七年时刻里，无印良品每年的赢利和出售额与前一年比较，都坚持两位数添加。在日本花费堕入严重低迷的情况下，无印良品的理念习惯了年代需求，在这种情况下，20世纪90年代后半期，一向不断发展壮大的无印良品便锻造了“无印神话”。

1993年后，无印良品的商品种类有了大幅度添加，随着开店邀请的接连不断，其卖场日益大型化。1998年在东京证券交易所二部上市，尔后开设了更多的店肆。由于跟超市比较无印良品的顾客层比较受限，其商品实力无法习惯卖场大型化的脚步，致使了后来成绩的失控。从2000年开端，无印良品显现出异常情况，直营店肆的出售成绩不断下滑。2001年，无印良品自建立以来初次呈现运营亏本。

在海外事务方面，尽管无印良品1991年在我国香港开设店肆，1995年在新加坡开店，早早完结进入亚洲的方针，但后来由于运营不善，这些店肆都没有逃过关门的命运，无印良品在亚洲商场上不见了一段时刻。1998年无印良品在英国开设了4家店肆，2000年良品方案在巴黎卢浮宫美术馆的地下街开端店肆，在年底增至8家店肆以后，第二年便因运营不善关掉了众多店肆，仅剩四家。良品方案的欧洲战略从此堕入了阻滞整理期间。

无印良品在静心扩大张略的进程中，顾客对它的评估显着降低，顾客的不满在成绩方面也显着表现出来，股市也遭受重创。从前发明无印神话的原动力此刻变得四分五裂，无印良品由盛转衰。

二、神话幻灭因素何在？

对于良品方案成绩俄然下滑，社长松井总结出了8条因素。这些因素之间都是彼此有关、彼此影响的，各个要素的彼此堆叠，给无印良品的成绩带来了严重问题。

1、成功带来的骄傲情绪

与别的同行业公司在泡沫经济溃散后处于惨淡中相反，无印良品在1990—1999十年时刻里成绩一向呈现逐年攀升趋势，成长轨道极端强势。阅历成功以后，全体职工不知不觉变得骄傲起来，“咱们都以为自个做得极好，以至于变得过度自傲。”此刻，无印良品的职工以为，不需要向别的公司学习，只需坚持现状即可，由此，咱们失去了谦虚的情绪和用心干事的优秀质量。

2、大公司通病的腐蚀

公司内部安排结构变得过于巨大以至于死板，过火着重纵向安排结构，许多情况下，公司的运行速度都显现出缓慢的预兆。死板的安排对商品开发产生了负面影响，致使公司无法对热销商品做出敏捷应对。

一同，作为决议方案机关会议——董事会议，成了一种形式上的官样文章。此刻，无印良品简直每个项目都采纳董事会举手表决制，依据少数服从多数的准则决议是不是开店。回想其时的光景，松井说：“那时的情况好比众愚政治。”此外，店肆数量剧增后，职工在进入公司两三年后，简直全部升职为店长，致使职工失去了紧迫感。

3、忘记底子，只管眼前

对于成绩下滑，无印良品从头到尾都采纳了治标不治本的短期性应对办法。店面出售额的下落使得许多方面都堕入了无序混乱情况。最为典型的即是其时形势最为严重的服饰杂货部，此有些短短三年时刻里，更换了五任部长。

不仅如此，在商品开放上，无印良品也仅仅采纳了应急策略，比方，模仿别的公司热销商品的规划，或许一改商品原本只需黑百和自然色的基调，而加入别的色彩，并将这些无视无印良品“准则”的商品摆上了店肆的货架。

4、品牌自身的弱化

无印良品在创造品牌上也呈现了松懈，致使品牌自身呈现弱化。松井回想，无印良品在1986年前后完结了品牌形象的建立，90年代，这种理念还领先于年代。但年代在前进，花费者的信息搜集才能也在飞速进步。一同，别的竞争对手的商品出产也进步到了能够与无印良品抗衡的水准。在这种情况下，十多年前便再未创造锻炼的品牌也必然无法应对商场的巨大变化。

5、 店肆开发战略的失利

良品方案对店肆开发战略的判别失误首要表如今：店肆规划过大；过于急速开发店肆。在扩大商品商品出产和完善供应系统之前，无印良品优先做的是扩展店肆面积。也即是说，无印良品是一家依托开设更大规划的店肆，随后才进行商品开发而发展起来的公司。在店肆规划发展到1000平方米的时分，这种形式还未见不当，但在面积扩大到1500平米后，无印良品的成绩就开端走下坡路了。

6、社长新旧替换

良品方案的创始人木内政雄社善于1997年8月回西友作业，专务贺馨变成了新的社长。对此，松井说：“社长的替换对公司而言是十分重大的危险。”而良品方案恰恰未能顺畅度过这一时期。

松井指出：“从创始人手里接管过办理权的领导行事有必要慎重，而且必定要有安排才能。为了使公司能够不断发展，建立齐备的安排系统和发明相应的公司氛围是十分主要的。而无印良品的以上条件都未具有的时分，公司就脱离了创始人的指导和运作。”

7、对专于制作的初衷产生了摇晃

兼任商品总部部长的董事专务金井曾说道：“无印良品原本是靠消除‘能卖掉就行’这一盈余主义的思想在服装界安身的。”而此刻，从顾客视点考虑的公司变得“只需能够在商场上得到奖励，就按照业界分析师的观点去出产商品，彻底扔掉了从花费者视点动身的换位考虑办法。”

回想其时的情形，金井弥补道：“出售固然主要，但当无印良品将心思全用在出产热销商品的时分，自身所具有的优良质量也随之不见，顾客也会弃之而去。”与此一同，良品方案内部也不断堕入死板的沼地。公司内部选用的全部是办理型系统，与此相对，打破腐朽、移风易俗的力气正在不断减弱。在此情况下，无印良品更无法集中力气去改动公司内部违背建立初衷这一景象了。

8、优衣库及大创等劲敌的呈现

竞争对手的强势兴起加快了无印良品的衰落。在2000年前后，服饰杂货、生活用品和食物这三个有些都由于各个领域竞争对手的强壮攻势而大受影响。松井表明：“在主营的商品商场里，新的公司不断兴起。而这时公司整体实力都在减弱，因而这些外部因素的影响也十分大。”

三、“刮骨疗伤”自我变革

为了推进公司的结构变革，良品方案在公司内部设置了七个运营变革项目。

1、整理堆积如山的存货

过量出产系统与出售系统致使了许多积压货品，然后花费者对无印良品敏捷失去新鲜感，货品愈加滞销，库存量不断添加。2001年松井就任社长后，成绩仍未得到改进库存不断累积，松井以为只需还背负着这些不良库存，公司就不也许取得重生的时机。所以，在2001年8月份，公司一口气整理了价值约为38亿日元的不良库存。

2、海外店肆数量折半

无印良品喊着“2003年，50家店肆，200亿日元”的标语，活跃在海外建立店肆，因而呈现了许多无法到达方针出售额的店肆，这带来的直接成果是赤字胀大。在这么的情况下，松井封闭了在法国继续堕入赤字情况的7家店肆中的4家，以及比利时的1家店肆。

在封闭法国和比利时5家店肆进行“止血”的一同，无印良品将法国和英国的物流系统集中起来，并从日本派去专业人员进步当地的出售功率。自此，无印良品朝着重生的方向迈出了一大步。

3、构建研发、规划、企划一体的功用系统

从2003年开端，无印良品选用的新开发办法是“全球·无印”。此办法是无印良品与赞同其理念的国际尖端规划师合作开发商品。经过这个办法，取得全国际许多极好的规划创意，一同又坚持无印良品自个的规划特色，一会儿让无印良品取得了成功，商品卖得十分好。

4、学习岛村开店之道，量化开店规范

2001年，店肆开发部部长德江纯一意识到其时的店肆开发形式存在问题，所以德江开端拜访岛村的总部具体学习该公司在店肆开发上的有关流程。良品方案的店肆开发从来都是依托外部力气，并没有建立以公司开发战略为根底的开店规范，铸成了在出资回报率低的地址开店的大错。因而良品方案模仿岛村拟定出自个的开店规范手册，做了许多定量判别的规范：

开店城市的均匀花费收入指数是多少？城市均匀花费收入指数和无印良品店的运营情况十分成正比关系。用量来明确啥时分能够开店，啥情况下不能够开店。在建立这么定量化的规范以后，成果十分显着，导入规范的新店的成功率到达了90%以上，开10家店，9家店会盈余。

5、大幅压缩本钱的“30%委员会”

为了进一步进步竞争力，松井忠三社长将变革要点放在削减办理费。2005年，松井在公司内设置了直属社长的“30%委员会”。为啥叫30%委员会？方针是把公司的运营本钱降到30%，分子是运营本钱，分母是出售额，全部的运营本钱要占到出售额数量的30%。为了将出售办理费的份额控制在30%以下，委员会设定了8个改进项目。

这种变革的成果十分显着，2004年仍是34.1%的出售办理费份额在短短一年的时刻里降到了31.8%，实际上等于为无印良品“节省”了快到29亿日元的经费。

6、简略而强壮的兵器——店肆作业指南

无印良品之前店面多，常常呈现一样问题重复糟蹋人力与时刻的情况，后来在公司的内部网上，做了一个职工内部提案的渠道，一线的任何职工，都能够经过渠道一同完善一个作业手册，手册内容与店面履行内容有关。一线职工能够经过内部网站，向公司提出他的见地，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，以后立刻就把这个东西编写到最新的手册里边，一同要求公司的作业流程做相应的改动。

7、完整系统的职工教学系统

无印良品的职工在公司里边遭到的训练分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是作业手册学习的占比，是基准；80%是经过在公司岗位上的训练， 经过OJT（On the Job Training即在作业现场内，上级和技术熟练的老职工对新职工们经过平时的作业，对必要的常识、技术、作业办法等进行教学的一种训练办法）来学习；最终10%即是对职工的专门训练，公司内部训练课程，这三有些构成了无印良品对职工的教学。

推行了变革方案后，无印良品取得了令人瞩目的成果，媒体用“无印，脱离理性而复生”来报导它的重生。无印良品在“重生”的进程中，松井社长经过完成公司运营全部进程的可视化来完成公司近期的办理运营方针，展示给咱们一个“重生·良品方案”。