我国快时尚UR方针收入100亿 它能干掉Zara吗？
莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com 作者：莆田安福相册 时间：2017年03月21日
2003年，日本六本木，ZARA旗舰店。
这家与阿玛尼毗连而居的快时髦门店，给李明光带来了巨大的冲击。他一口气买了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游团的团员以为报价很贵。事实上，衣服单价不过四五百元。
这像一道闪电，劈开了李明光眼前的迷雾。
琢磨了两三年后，2006年，李明光创始了UR，一开端想做的是「我国的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市地标亮相，如今全国具有逾越150家门店，2016年营收20亿元。
这些面积达1100-1500平方米的门店，每周上新两次，一年研制样式12000款，单品售价在300-400元。10年以来，UR始终坚持着创始人兼CEO李明光对快时髦的了解：店肆够大、商品丰厚、报价实惠、更新够快。
UR鼓起的10年，是我国服装工作由盛及衰的10年，是我国服装品牌变成电商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、优衣库等世界快时髦品牌在我国商场攻城略地的10年。
许多我国服装品牌也测验进入快时髦范畴，但失利者众。一向坚持线下开大店、直到2014年才开端试水电商的UR，是怎样杀出一条血路的？这家特立独行的快时髦公司，对我国服装品牌的将来有啥样的借鉴含义？这正是「新经济100人」期望经过这篇文章解答的。
要么异乎寻常，要么消亡，必定要让花费者知道你代表啥。——李明光
01、创始人品牌美学才能是基地竞争力
出生于1974年的李明光很「潮」。
承受「新经济100人」访谈的当天，他斑白的头发爽性剃成圆寸，鼻梁上架着白色的半框眼镜，恰好与脚上一双弯月形白边缘的黑鞋照应。精瘦的身段套着紫蓝细条纹的narifuri西服，下着紧身牛仔裤。
他天然生成就有一种艺术家气质。
▲UR创始人兼CEO李明光
怎样了解美与时髦，这是一个服装品牌创始人的必修课。这也是大大都我国服装品牌老板（不管线上线下）的短板。有人给出的处理办法是招聘艺术总监。可是，在我国服装品牌草创期，更多是创始人的审美水平决议了这家品牌的时髦高度。
李明光少年时代就爱买衣服，头发常常打着摩丝，在伙伴们面前跳霹雳舞。他还分外喜爱看方案类的东西，读书时天天放学后就直奔图书馆，每一期的南方日报都看，找各种搜集Logo方案的活动，用水彩笔勾勒填色，最少参加了30个，没一个中标但也自得其乐。
他喜爱我国的京剧、越剧，也喜爱迷幻音乐，如今开端赏识交响乐。「我喜爱美的东西，美对我来说是一种享用。」李明光通知「新经济100人」。除了天分外，后天学习也很要害，前品牌副总裁罗梓宏评估他「就像一块干海绵，学习才能极强」。
1998年，李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的报价租下档口，去服装加工厂扎堆的地方中山石岐镇拿货，那里按斤来生意衣服，许多卖衣服的一麻袋一麻袋地拿货。
李明光是一件、两件地拿，早晨拿货正午赶回开卖，直到晚上10点收摊。他进货少，与花费者一对一交流，卖完再补，将库存操控在很少的存量。
档口关闭榜首天就卖掉500多元，利润200多。三年档口生意，让李明光积累了百万元家底，他雄心壮志地想进军上海商场，署理男装品牌VJC，成果烧掉了家底，关门回广州。这段经历让他意识到，要做就得做有知名度的品牌，「没啥特色，没有异乎寻常的东西，无品牌空将来。」
回到广州，他创建牛仔品牌BC jeans，只能说赚了一些钱。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA门店受到启示，琢磨了两三年后创建UR。
一开端，李明光和他的小妹李日梅几个人去批发商场拿货，凭自个的眼光挑选样式和质量，换上一致的标牌。2006年10月1日，广州正佳广场，1000平方米店面正式开业，当天爆满。10月收入43万元，11月65万元，12月90万元。到2016年，这家门店年营收近9000万元。
「完美无瑕的形象、完美无瑕的商品、完美无瑕的效劳。」自称有着处女座龟毛特质的李明光一口气说了三个「完美」。他又补充了一句：「你得有这个寻求，虽然做不到，打个扣头，做一流的形象、一流的商品、一流的效劳。」
他以为花费者对品牌的认知，榜首是门店形象，橱窗是重中之重，有必要做得美丽；第二是商品色彩、样式、报价，能否激起花费者采购的愿望；第三是效劳。
虽然没有清晰的头衔，但李明光扮演着艺术总监的角色。他天天早晨研讨LV、GUCCI、ZARA等时髦品牌的办理动态、商品方案、最新时髦趋势等，并做为当天早课发到高管群里，这一习气坚持多年。
他常常跟着买手团队游走世界商场，从早上10点开门逛到晚上10点，除了就餐外都在走路，研讨各品牌的细节，包含空间方案、陈设、灯火、音乐、商品、效劳等等。他对美有一种固执的劲头，喜爱巡店，进入走一圈就能挑出三四十条缺点，从前由于装饰不满意而返工，前期投入的200万元装饰本钱全打了水漂。
「我的基地竞争力在于品牌与品牌美学的打造才能，这也是UR的基地竞争力。」李明光说。
以美特斯邦威、海澜之家、安踏等服装品牌为代表，我国服装品牌发迹形式是「明星代言人+中央台广告+署理商出售途径」，比拼的是谁的声响大、谁的途径才能强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创我国服装工业。
一起，这是世界快时髦品牌在我国商场的黄金时代。背面本源是我国花费者挑选的搬迁：经过互联网更广泛接触到世界时髦盛行的花费者，视野开辟，寻求更时髦、更个性化的品牌。花费者变了，更有主见了，不愿意跟着广告走了。
UR适应了这种花费者的挑选倾向。这个在前8年里只花了500万元打广告的品牌，依托门店形象、样式方案、报价等招引了一批花费者，2011年全国开有10家店，营收1.8亿元，到2016年，则是150家店，营收20亿元。
02、产能方案是迅速供应链的要害
有人请教郎咸平啥生意好做，郎说啥都好做，你只需捉住工作实质就行了。这句话给李明光印象深刻，「我以为服装工作的实质即是时髦，你捉住时髦，就永远有生命力。」
选用订货制的服装品牌，年头春装刚上市，现已在做当年秋冬装了。能创造时髦趋势的服装品牌，是极少数的。猜测趋势失利的话，意味着积压的库存。以ZARA为代表的快时髦，选用的是前导时刻，经过商场调研将花费者喜爱反馈给方案师，火速方案打样出产，地下通道发到库房，空运到各国门店，最快12天一周期，款多、量少、库存低。
快时髦的一个首要特征是快，可以把最新的时髦潮流，以最迅速度摆在店肆，这背面需求精密运营迅速周转的供应链体系支撑，光贴个Logo底子杯水车薪。
UR一开端是采取从裁缝批发商处进货的形式，每周开会剖析总绕不开三个疑问：榜首质量欠好，究竟批发商不在乎；第二码数不稳定，由于供货商五花八门；第三商品与外面小店同质化严峻。李明光觉得要有基地东西，所以树立方案部，但款多量少供货商不愿意出产，所以又开了一家工厂，逐步构成集研制方案、出产、仓储、物流于一体的笔直化服装生态体系。
在这些环节中，李明光以为最难的是产能方案，而这源于对盛行的趋势判别，判别错了就被库存压死，判别准了即是低库存，「服装工作最大的疑问即是库存」。
李明光以为，趋势猜测中最首要的是面辅料的猜测才能，包含盛行织法、盛行色彩等。传统品牌会猜测将来盛行样式，但盛行款是既定成品，欠好卖只能化为库存，而盛行布料作为半成品，危险相对较小。UR和海外组织协作，猜测将来的盛行面辅料，挑选合适自个个性的加以储藏。
而平常，买手要常常阅读各家欧美大牌的服装网站，搜集趋势信息，也会常常出国，观赏国外的布料展，看各大品牌的秀场，做出判别剖析，供方案师参阅。例如巴黎开了个全球2018年春夏盛行趋势VP展，UR需求抢先一步，直接用在2017年春夏。
除了提早猜测外，天天的商品数据是后续跟进出产的最好指挥者。零售即是做细节，比方啥色彩好卖，啥价位好卖，哪种裤型好卖，哪种布料受欢迎，店肆直接呈现数据，传统公司也许下一年再改，UR立马调整。
如今传统服装公司的商品从方案到店肆陈设通常费时6-9个月，UR分为3种：方案商品、应急商品、返单商品。其间，方案商品前导期为60天，应急、返单商品最快可达10天。自有工厂首要接受需迅速反应的订单，处理基地商品疑问，别的商品由外协工厂完结。
由于前导期短，可迅速反应，当选用订货制的服装公司出产当年秋冬款的时分，UR正在出产当年春夏款。UR主打款多量少准则，一年研制1.2万款，实际运用9000多款，依照不一样出售周期（在UR内部称为生命周期）来分，分别是30天、45天、60天、90天。
03、终端门店是品牌势能的立足点
UR榜首家店开在广州正佳广场，周围一片花花绿绿，这家10年老店显得低调轻奢，正经大气。店内灯火不偏不倚打在模特身上，商品依照个性分类摆放，陈设架顶层放置各类包等配饰，底层放置鞋子，基地陈设调配好的上衣与下装。许多装扮入时的年青女性在挑选衣服，每个店员时不时昂扬地打招呼「hello，下午好！」
同正佳广场店面一样，UR全国150家门店大都面积在1000平方米以上。创建UR之前，李明光做牛仔品牌BC
jeans，与百货商场打交道，对方爱理不理，并且房钱高，扣点也高。好方位都被知名品牌给瓜分了。
UR赶上了购物基地在我国鼓起的潮流。依据世邦魏理仕的计算，近几年我国在建和建成购物基地的面积位列全球榜首。百货商场以联营为主，靠扣点盈余，空间关闭狭小，首要事务是零售；购物基地则靠房钱盈余，体量大，品牌独立店面居多，强调体会和交际特点，除了零售以外，餐饮、文娱、美体健身也是首要事务。
购物基地变成花费者尤其年青人一站式交际花费场所，它们需求主力店招引更多品牌和客流，UR的形式正与它们的需求相符合。许多购物基地对李明光很热心，而以往的百货商场，让他一等即是两小时。
2013年，UR内部有人主张开两三百平方米的小店，迅速扩大，李明光没有不坚定。「他对自个有把握的东西想明白今后，不是会随意被人忽悠几句就冲昏头脑去做。」UR开展基地副总裁温志军说。
1000多平方米的店面也给UR提出了更高的办理请求。假如请求150家门店可以一致完成李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的效劳」，有必要树立起精密化、专业化、规范化的办理体系。据UR营运副总裁黄志华介绍，UR店肆运营一致运用分为三类的十三大体系进行办理：
榜首类是直接影响到花费者购物体会的体系，包含效劳体会、购物环境的体会、商品陈设的视觉冲击等。
第二类是支撑榜首类体系到达的有关体系，包含店肆人员的开展培训，商品办理、店肆的安全办理、保护养护等。
第三类是店肆办理方面，包含店肆总经理的事务办理才能，例如收入及利润的办理、人员能效的办理、对内对外的和谐与办理等。
除了店肆的形象办理外，运营体系还需求剖析每日的商品数据，以便给接下来的进货方向与收入提高、方案师调整方向带来指导含义。
据正佳广场店店长Wendy介绍，这家店每周一、四、五更新，如今这家店有40多名全职职工，日均匀人流量能到达3000-5000人，周末逾10000人，具有900多平米女装与200多平米男装，女装的WOMEN系列SKU有630多个，女装的YOUTH系列有400多个，男装有300多个，春夏客单价为300元摆布，秋冬500元摆布，成交率10%，年营收近9000万元。
李明光分外强调自营的首要性。他以为我国服装公司大多数是比广州白马批发商场高端点的批发商，不是真实的零售商品牌，它们只注重订货量，门店为了省电费10盏灯关掉5盏这种细节从来不注重。而真实的零售商品牌需求注重：这件衣服卖给谁？为啥好卖或欠好卖？每个店肆的终端形象怎样？花费者体会好欠好？
「咱们要坚持自营，一是管控花费者，了解终端情况，二是操控报价，让利花费者。」即便2011年前后张狂的电商风暴也没能不坚定李明光线下开自营店的决计。
其时出资人还责怪李明光为啥不上电商，他回答说商业的实质是商品，电商只相当于一个店肆，「其时线下还成堆疑问，哪有时刻搞电商？」
几年后，一将功成万骨枯，一大批笔直服装电商关闭，许多知名淘品牌营收撞上了10亿元天花板，那几年反而是UR坪效（每坪面积产出的收入）增加最快的时分。李明光对「新经济100人」说：「不是说咱们这个团队牛到哪里去，而是捉住真实的趋势，挑选比尽力更首要。」
「品牌是时刻和金钱堆出来的，没有这种立体的体会，没有不断的商品升级，出不了品牌，只能叫Logo。」
按李明光的请求，每个自营店肆均匀需投入600万元，现金流很紧张，「2013、2014年最困难，不断借钱、筹钱很苦楚。」
跟着UR品牌势能起来了，全国物业招商接连不断。被拒绝后，厦门一位业主诚实地重复交流，李明光只好实话实说「咱们没钱开」，业主主动提出支付房钱与装饰费，并给200万元保证金，由UR担任悉数的店肆运营，利润分红多给几个点就行。李明光一想，UR仍是掌控这个店的，所以容许实验，郑州的一家门店也如法炮制。
后来这两家店运营得不错，研讨了麦当劳、肯德基的加盟形式后，2014年李明光决议推出这种半自营的加盟形式，对方只担任房钱和店职薪酬，UR掌控店肆的形象方案、商品运营、店员培训，并派出店长办理。UR开店进入快车道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。
门店铺开后选址规范更要分外注重。在曾经，UR遵从洋葱准则，从高往低打，先攻下一线城市的基地商圈再往外围辐射，但基地商圈的挑选有限，一起跟着城市化进程加快，呈现了许多年青人调集的新商圈，所以UR也在做出调整，归纳实力强、品牌组合好的新商场也在挑选范围内。
为了做出更精准的选址研讨，UR在BD团队里建立了网络方案团队，他们研讨城市各种维度的数据，比方各城市的GDP与人员排名、基地城区20-40岁人员比例与大专以上比例、城市人均花费数据等等。一起联系UR的开店形式，给BD团队提供方向指引，本年优先攻下哪些城市，挑选啥商圈，以及商圈里的哪个商场。
如今UR在全国60家城市具有逾越150家门店，加盟占比60%摆布，一线城市有40家摆布，二线有70家，三线有40家，将来方向仍是先吃透一二线城市，一起探究三线城市。
04、全球化是将来千亿计划的发力点
最难的时分，李明光也没欠过职工一分钱薪酬。
那时工厂食堂有许多剩菜剩饭，李明光爸爸常去拾来养猪养鸡。一次家人聚在一起就餐，爸爸啰嗦着工厂车间后边一双鞋子被人偷了，哪哪又有啥疑问，责怪他：「你是怎样管人的？」
其时还差200万元的薪酬款项，眼看着就快到发薪日了，李明光心慌意乱，一向温文的他俄然迸发：「这么小的事我怎样管得了？你又不会管还在说，今后别跟我讲公司的事！」然后一个人开车出来，边开边哭，「一方面压力大，一方面觉得骂了他十分不对。」
这是他铭肌镂骨的记忆。
2014年选用加盟店形式今后，遇到资金疑问，只需李明光出头，加盟商就爽性地借出几千万元，几回要害时刻都是靠加盟商转危为安。由于协作而了解了UR的业绩、运营才能，加盟商乃至主动问「缺钱吗？我借给你。」
担任途径拓宽的开展基地副总裁温志军前期在景林出资，李明光常提示他，「你是搞出资出身，你要注意咱们这个品牌正在生长，需求给到甲方业主和加盟商好的口碑，谈条件时留有余地，就算做不成生意也能做兄弟，不然你会失掉持久的生意。」
2017年年头，在UR工作了10年的前品牌副总裁罗梓宏离职创业，李明光包下珠江新城一家私家会所举办欢送会，当天一切高管都来了。现场播放了UR为罗梓宏制造的视频短片，从暗金色及肩的郑伊健发型，到两头全铲基地一撮的莫西干发型，再到一边卷发一边短发的「韩流」，十年倏忽而过。
在台上，李明光一字一顿地说，「谢谢David（罗梓宏英文名）多年为UR的支付，在最困难的时分坚持陪同UR度过8年时刻。」
罗梓宏立刻纠正：「是10年啊。」
「啊？你10年了吗？对不住对不住，我再重说一遍。」
「你看，他有时分即是这么心爱。」罗梓宏对「新经济100人」说。「脱离我没有遗憾，我把人生35岁到45岁的精华时刻给了UR，相同UR也在10年里塑造了今日的我。」
2014年公司有2500人摆布，如今已达4000多人，李明光越来越感到力不从心。他巡店能挑三四十个疑问，两个月后换店长了，他又得说一遍。
对数据不敏感的他开端注重财政报表了，。但办理、执行并不是他的特长，需求找更专业的人，树立一套规范化的体系。所以，他从麦当劳等公司引入了工作经理人COO钟军、营运副总裁黄志华等。
「假如只需求一个方案才能很强的艺术总监，我不合适，但如今是树立办理体系，麦当劳是规范化做得很好的连锁餐饮公司，连锁零售有许多共通的地方，咱们可以与服装工业联系立异。」钟军说，他如今担任首要事务板块，将战略落地。
李明光说到，将来UR会设立品牌研讨院，调集了推广体系、品牌体系、供应链体系、商品体系、财政体系等。CEO下设商品总监、供应链总监、推广总监、品牌总监便可以运作一个品牌。
并且，将来UR也许会运营更多的品牌，这背面隐藏着李明光更大的野心：完成全球化，变成世界上最大的服装集团。通常的商场拓宽是先国内后国外，李明光却不这么以为，「假如要变成千亿市值的服装公司，我必定要推翻这个逻辑，把世界商场拿下。」
李明光方案在伦敦建立方案基地，并已在伦敦一家购物基地租下2000平米的面积，估计2018年上半年开业，「这是一家全球旗舰店，以国外商场引领公司世界化」。
与ZARA比较，UR在样式、色彩、取舍上更符合东方人的身段、肤色，李明光决议先进入东南亚商场。2016年12月，UR与凯德置地协作开了海外榜首店——新加坡店，2017年预备在新加坡开设第2家门店。如今，李明光对海外店的方案均选用自营形式，先做出口碑。
对UR来说，全球化也是有利的挑选。很多的我国花费者正涌出国门买买买，一个在国外眼熟的品牌，有利于提高品牌在国内商场里的势能。
不过，关于这家正在迅速生长的服装品牌来说，面临「怎样逾越ZARA」这个疑问之前，它还需求处理一个疑问：
我国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎今后，就会进入瓶颈期。我国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元。UR可以打破我国服装品牌持久的瓶颈么？
20世纪80时代，广东湛江，一群少年在水稻田边谈抱负，打着摩丝、着装酷酷的李明光说：「我今后要做一个李式集团。」他还自个方案了李氏集团的Logo「LS」，贴在窗户上，L方案成一根树枝，S方案成一只展翅的小鸟。
20多年后，李明光方案了UR。一个小小的细节可窥见李明光全球化的野心。UR开始来自URBAN
RENEWAL（都市重建），一开端就在世界注册商标。成果遇到妨碍，才改名URBAN REVIVO。
「要么异乎寻常，要么消亡，必定要让花费者知道你代表啥。」李明光说
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