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渠道经济不是想做就能做的

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2016年12月19日

莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com   作者：莆田安福相册 时间：2016年12月19日

传统公司在转型渠道形式并没有这么火急，究竟每个职业的渠道型公司是极个别的少量。与其耗尽尽力去争夺成功率极低的方针，不如把有限资本放在公司运营管理的革新上来。

首汽也想展开网约车事务，但渠道经济不是想做就能做的
早在滴滴等打车刚刚鼓起时，记住科技自媒体人、钛媒体作者师天浩就问过这么一个疑问：“为何做快车渠道的满是互联网公司，而传统的出租车公司却无动于衷？”
近来总算传出了一个音讯，说是首汽也要做网约车渠道了，估计商品将在2017年正式上线，期望能从商品型公司向更具有价值远景的渠道型公司跨进。
这也许是传统公司对比新的一个渠道转型方案。实际中，咱们看到了太多互联网公司凭借渠道经济的威力推翻传统公司的事例，腾讯超越了电信巨子，阿里干拖垮了不少线下百货公司，而滴滴优步压榨得出租车公司喘不过气来。
是技能所限or思想老旧，仍是既得利益阻碍了传统公司的渠道梦？
渠道经济和渠道事务本来是两回事
首要有必要厘清两个简单混杂的概念，那即是渠道经济和渠道事务。
渠道经济是对某个职业进行工业整合，把工业链上的买家和卖家，乃至是有关环节的供给商都整合到同一个开放性渠道上来。渠道上资本的会集，既方便了用户选购商品和效劳，同时也为卖家带来巨大的用户和订单，然后构成了多方共赢的局势。
其间的渠道运营方，本身并不从事有关实际事务，而是担任全部渠道买卖规则的拟定和执行。渠道运营方卖的是流量、用户和大数据，以买卖佣钱或流量广告的方式获得投资收益。实质上，渠道经济下的渠道运营者供给的更像是中介效劳，仅仅规划大到能够影响职业罢了。
典型的比方，有国内的阿里和滴滴、美团，国外的亚马逊、优步和Airbnb等。咱们最熟悉的比方，则是阿里依靠渠道经济的威力，其市值超越了2000亿美元，变成国内互联网公司的前两名。
由于具有巨大的用户根底，渠道还能够尝试别的职业进行跨界运营，完成更多新营收的也许。Uber在波士顿推出的Uber Health，在原系统里连接了医护人员，供给疫苗接种效劳，对医疗职业构成新的冲击，将来也值得等待。
而渠道事务则是公司为了十分好地效劳用户而创建了一个内部渠道，它能够建立在传统的电话呼叫系统上，也能够是根据互联网技能，最新的当然建立在移动互联网之上。公司与用户之间的事务，从售前咨询、下单购买到售后效劳等一系列环节，都经过这个渠道来完成，能够有效地进步事务效率和效劳质量。
它最大的特点渠道具有者既是管理者又是运营者，并且事务仅限于公司本身，并不触及全部职业和工业链，这与渠道经济有着实质的区别。通常而言，公司渠道仅仅公司和用户之间处理事务有关的点对点联系。
比方咱们春运买票用的12306，即是一个渠道事务，咱们都使用它买票、改签和处理退票手续，但仅限于此。首汽的网约渠道在接入更多别的公司车辆资本之前，仍是重财物的自营事务为主，理论上还仅仅公司渠道事务，离渠道形式还有挺远的路要走。
有些公司以为上线一个渠道，即是开端发明渠道经济。那么很也许了解错了，本来仅仅改造了内部事务流程罢了，其事务性质和获利形式均未改动，尽管这种改动的确是可喜的信号值得必定。
渠道经济不是你想做，想做就能做
渠道经济之所以遭到传统公司的重视，主要是商场远景和价值更高。通常有说法：商品形式值10个亿，则渠道形式可值100个亿。即渠道形式下的公司价值，最少可达到商品形式下公司的10倍。
不过发明一个成功的渠道形式公司，其难度要高于商品形式。对于渠道经济而言，只需高度的商场会集才干摊薄买卖成本，构成规划优势。
规划越大，招引的商家和用户越多，反过来又促进了规划进一步拓展，构成了大者恒大的良性循环。也即是人们常说的马太效应，只需领先者不出太大的差错，后来者很难推翻，国外的ebay和国内的taobao即是其间的受益者。
一个职业中的运营公司很多，但能支撑起来的渠道却仅仅少量，简直都只需一两家，相当于占有着职业金字塔的塔尖地位。立志于发明本职业渠道的公司，将面临着来自综合性渠道和同行的双向竞赛，其强度也许超越想象。
首汽的网约渠道，就会遭到滴滴、易到、神州等渠道和传统租车公司的双向冲击，即便有一些的方针扶持也未必能够成功，究竟商场经济仍是用户说了算。
成功的渠道公司当然风景无限，但实际上渠道的运营危险一点都不小。阿里巴巴10多年来一路走来几经崩盘检测才探究着走上今日的正轨，而滴滴、美团们更是补助大战用钱烧出来的渠道。
直到现在，滴滴、美团、baidu外卖、饿了么等仍未找到自个的获利形式，其间滴滴简直垄断了国内的快车商场。为了完成获利方针，滴滴开端向全出行方向寻求更多营收来源，从本来的快车拓展到了出租车、代驾、试驾、小巴。
别的，渠道方需求在促成过程中为买卖两边发明价值，这才是渠道经济做大做强的要害。
最显着的比方即是电商渠道，阿里和亚马逊的渠道会聚了很多的商家，供给一致的出售效劳，从售前到物流保障制度，最大程度地降低了消费者的购物危险。再如在优步和滴滴的渠道上，为素不相识的陌生人供给第三方信任确保，然后促进了效劳的进行。
传统公司在做渠道经济时，能否为买卖两边带来新的价值效劳呢？假如仅仅简单的信息展现，无法介入到买卖环节供给增值效劳，那么与分类信息网站无异，注定难以成功。
在决议进行渠道形式转型之前，传统公司有必要先问自个几个疑问：是不是精确了解渠道形式的含义？怎么平衡现有事务和将来渠道形式之间的联系，并在需求时及时进行利益切开？是不是有才能为买家和卖家之间的买卖供给新的价值效劳？
渠道经济需跨过三个关：技能、用户思想、资本
厘清概念和商场现状以后，传统公司就能够决议是不是进军渠道经济。先默许一个条件，那即是传统公司转型时都不差钱。之所以不思考这个要素，是由于资金要素一样也会在互联网公司中存在，咱们处于一样的起跑线上。传统公司想转型渠道经济，需求跨过以下三个难关：
首要是技能关。传统公司在面临转型时最实际的疑问即是不明白技能，一切无从下手。而渠道前端看似简单，本来对于公司技能开发的请求更高。
比方咱们都吐槽的12306官网，前端看起来就和一个花几千块做的乡镇公司网站差不多，但实际上构架和算法都十分复杂，不是通常的技能公司所能处理。好在现在技能外包和专业人才商场都十分老练，不管是外包仍是组建团队都能跨过技能难关。凡是用钱能处理的都不是啥大疑问，这一关对于传统公司并不算难。
其次则是用户思想关。之前传统公司一直把出售商品作为方针，但在新年代里运营用户才是中心，渠道经济之下的渠道运营方更是做的是流量、用户和数据生意。
怎么正确认识和处理渠道与用户、渠道与公司、用户与公司之间的联系，扔掉本来的商品观念，建立起用户思想，这也许才是传统公司转型渠道的最大难关。假如转不过这个弯的话，渠道转型的主意基本上就能够抛弃了，牵强去做也极也许在浪费资本。
第三关则是资本关。做渠道，不是搭起了渠道架子就能把买家和卖家通通招引过来。渠道和渠道之间，渠道和现有商家之间一样存在着资本争抢的竞赛。
比方在外卖渠道美团能从重围中杀将出来，其间一个要素即是美团的地推才能十分超卓，然后能争夺到更多的优异商家入驻。当然咱们最常见的渠道争抢品牌和商家资本景象，仍是发生在阿里和京东之间的竞赛，优衣库在出售良好的状况下从京东退出即是其间一个典型比方。
传统公司也许在供给链上占有必定优势，但在渠道拓展商场时这些优势未派得上用场，由于渠道需求的是水平层面的公司资本和巨大的用户集体。
当然也不是说传统公司必定没有优势，比方首汽推出的网约车渠道，就得到有关部分的支撑，在前期就获得了别的国有出租车和租车公司的车辆资本。但这种方针性和行政性的资本优势仅仅个例，并十分态。
条件还得看公司本身资本和中心竞赛力优势
对于传统公司拥抱渠道经济的疑问，要害仍是看公司的本身状况而定。将来很也许会在一些职业都演化变成渠道经济，假如能变成主导的渠道运营方当然是好事，但变成有竞赛力的商品型公司也能在商场系统当中找到自个的位子，一样是商场上的赢家。
因而，我觉得传统公司在转型渠道形式并没有这么火急，究竟每个职业的渠道型公司是极个别的少量。与其耗尽尽力去争夺成功率极低的方针，不如把有限资本放在公司运营管理的革新上来。
像前面所说说到的，怎么建立用户思想，从本来的运营商品转化为运营用户，对内部事务流程进行晋级改造，以适应移动化、交际化、数字化的年代请求。
假如能在此过程中延展自个的中心竞赛力优势，那就十分好不过了。像飞利浦对于其医疗设备生产事务，与互联网公司协作共建渠道，完成传感设备的掩盖，期望拓展出包含疾病防止确诊在内的新事务，即是使用本身供给链优势从B端公司商场走向C端医疗消费商场的探究。
国内的一些传统公司，也作了有利的尝试。比方阳光印网，经过互联网把打印事务标准化，开发出在线自助规划系统，用户可越过本来的规划公司直接在网络下单。既是运营方式上的策略立异，同时也根据其规划才能和打印生产等中心竞赛力的延伸。这种根据中心竞赛力延伸的革新，其成功概率会更高一些。实际也证明了其价值，新策略带来更多的用户，营收和公司价值都得以提升。
至于首汽推出网约车渠道，的确有公司运营上的敏锐嗅觉要素，但也不扫除一方面受方针利好抢收商场效果的感觉、另一方面还也许带有当地部分整合出行商场的行政颜色。我以为此举并不是朴实的商场做法，别的传统公司能够参阅，但没有学习含义，更不用盲目跟风。

不管做什么样的决议计划，传统公司仍是要从本身资本和中心竞赛力动身思考。和相对虚无的渠道梦比较，公司适应数字化年代的生计开展愈加实际和火急得多。




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