从辉煌到黄昏 H&M怎么了

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2018年11月30日

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本年还不是H&M最难过的一年，还有下一年和后年。

据安福家园了解，时髦职业不会变老，但时髦品牌会。除了C&A这个百年老店，1947年于瑞典诞生的H&M也算得上是快时髦职业的鼻祖了，职业被唱衰的这几年，巨子们都不好过，但ZARA早已拥抱大数据，优衣库也以科技公司自居，唯独H&M还在转型的泥沼中挣扎，不知未来几许。

依据财报显现，在2015年创历史新高后，H&M商场增加便开端呈现安稳的下滑，2017年四季度财报更是录得4%的出售跌幅，股价应声跌落8%，为2008年来历史最低，截止到本年三季度财报发布，尽管营收增加超过预期，但利润率仍旧持续走低。不仅如此，建立血汗工厂，北京大悦城被强行撤店，每年燃烧大量库存等负面音讯更是让H&M陷入言辞的泥沼，无异于落井下石。

年代大潮前，从来不存在什么真实的大而不倒，从往日辉煌到今日傍晚，H&M并非故步自封，仅仅在变革的脚步中，要么踏错，要么太慢，在各种归纳因素交织作用下，最终陷入了难以自拔的僵局。

H&M究竟怎么了?

失利的电商战略

据安福家园了解，时至今日，我国早已是全球最大服装商场，在各大集团战略中具有举足轻重的地位。自2007年进入我国后，H&M一路高歌猛进，伴随着商业地产扩张的盈利，将触角从一线不断下沉到二三四线城市，进一步释放着这个新式商场的潜力。

依据本年三季度财报显现，H&M在我国已开设522家门店，数量仅次于美国，重要性显而易见，但出售成绩却排名第五，还不如门店数量仅为240家的法国，可见我国商场的潜力并未被充沛发掘。就在H&M陷入增加瓶颈的16和17年，被给予厚望的我国商场不仅未能担负起引领增加的重要任务，乃至在出售额增速上还要低于全球商场增速。

时刻回溯到2014年，这一年我国商场完成了36%的超高速增加，但同时也成了H&M在我国最后的辉煌，当咱们望向背后的年代，会发现有两股潮流正处于替换的节点，一个是商业地产扩张开端陷入疲软，一个是移动电商正在全面遍及。在这个重要的时刻节点上，H&M做出了两个挑选，一是持续高速扩张我国的线下门店，二是拒绝入驻淘宝天猫，自建电商渠道。往后看来，这两个挑选不啻为H&M在我国的开展瓶颈埋下了危险。

与之相对应的是，竞争对手Zara暂缓了开店速度，“前期在购物中心的进驻过于火急，接下来的任务将是在要点城市开设旗舰店。”将更多精力放到提高单店回报率上，并在同年10月入驻了天猫，而优衣库和Gap更是在09年和11年就积极与淘宝展开了协作。

“天猫像是一个线上购物的集市，一个门户网站。这种形式在美国和欧洲也很常见。对咱们来说，重要的是专注于咱们自己供给的购物方式，咱们怎样与顾客保持联系，并且为顾客供给他们想要的东西，乃至逾越他们的期望值。” 这是H&M的解释，但显然他们高估了本身品牌的影响力，也误解了我国电商商场的玩法，没有淘宝这个最大的流量进口支撑，H&M在我国的电商之路很难有所突破。

随后，我国经济全体开端呈现放缓趋势，尤其在电商的冲击下，线下实体职业的开展愈见艰难，持续扩张的线下门店并未给H&M带来预期中的高速增加，反倒在高涨的房价中成为日渐沉重的本钱负担。总算意识到问题的办理层，在2016财年年报发布时宣告，将原先“每年10-15% 的门店扩张方针”改为以“每年10-15% 的出售总额增加”的方针，且后者包括了电商业务的比例，关于全球门店扩张最快的我国而言，这其间的意味显而易见。

但接下来全球时髦职业大洗牌的2017年中，慢下脚步的H&M并未能阻止此前高速扩张引发的供应链和库存问题，乃至在第四季度呈现了出售跌落4%，股价更是创10年来新低，阵痛之下才宣告与阿里展开“新零售”的协作，并与本年3月正式入驻天猫。途径战略上的失误，让我国在成为H&M CEO口中“未来第一大商场”路上还看不到止境。

H&M对我国商场的错判，本质上仍是源于它关于后者一个庞大却又待开发的新式商场的静态认知，即便这个国家在电商和大数据年代开端引领全球，这种轻视让H&M想当然地直接搬运和复制欧美的形式过来，并不方案真实融入我国的商场改变。很显然，这种本末倒置让他错过了试验“新零售”全途径战略的最佳商场，也错失了最佳转型机遇，这不仅是途径上的，仍是数字技能上的。

数字化转型的愚钝

据安福家园报道，在全球范围内，数字技能驱动出售增加已是不可逆转的趋势，仅仅关于H&M而言，这来得晚了点。

商场最核心的问题在于生产与出售的信息不对称，问题直接体现在库存的高企，这正是困扰H&M已久的问题。早在2017年10月，丹麦《Operation X》就曾曝光H&M会以发霉或不符合安全质量标准为理由定期燃烧库存，接连五年累计焚毁60吨合格产品。庞大的库存会引发一系列连锁反应，在无法保障商场能安稳增加的前提下，就会导致灾难性的结果，即便在本年上线了新物流体系，但截至三季度财报发布，H&M的库存仍然持续上升且处于极高水平，盈利持续被紧缩。

数字化转型的愚钝，让H&M付出了巨大的代价，严峻现状迫使下也不得不刮骨疗伤。一直以来，H&M在快时髦领域都处境尴尬，论时髦度和更新速度不如Zara，论质量和舒适度不如优衣库，唯有依托贱价才在商场中杀出一条血路，但这建立在“血汗工厂”上的本钱操控饱尝品德质疑，此前一家名为「全球劳工正义」的组织发布了两份有关Gap和H&M服装供应链的报告，特别指出其设在亚洲的服装厂，存在大量亚洲女工遭受非人待遇的问题。

尤其在电商年代降临后，仍然以线下门店为主导的H&M很难再与纯电商企业比拼性价比，追求转型势在必行，这其间数字化办理体系将起到重要作用。正是对数据的深度运用将Zara送上了快时髦老大的宝座，它使得这家公司从供应链上游到商场下流，都拥有极为灵活的反应速度，也让它在2016年年末，就开端率先深度践行了全途径战略，在门店体会、网络途径和营销战略上都进行了深度调整，最终让它在风云变幻的17年里也仍然保持了杰出的增加势头。

而优衣库也在成为“新式的数字消费零售企业”的路上越走越远，在母公司迅销集团创始人柳井正“有明方案”的推动下，技能改进进入从产品研发到出售办理的每一个环节。值得一提的是，优衣库经过对自己的库存、库位、物流等方面全面而精密的调整，完成了全国库存与天猫线上打通，让顾客在天猫下单后，到全国100多个城市、500多家店面都能现场取走衣服。正是根据全途径办理的打通，给了优衣库在线下持续扩张的底气，方案在2020年前在我国开设分店至1000家。

在多方比照和商场压力下，H&M最终仍是下定决心要完全进行数字化改造，使用大数据和人工智能技能，提高供应链功率，优化线上线下运营办理，经过门面改造增强消费体会，不再依赖顶层品牌设计而是经过数据分析来判断顾客喜好。于是就呈现了本年全新概念店的开设，新折扣渠道Afound的上线，以及新物流体系的启动等一再动作。

一系列改革办法后，本年三季度出售增加完成了9%，远超于商场预测的5%，最大商场德国的出售从上半财年下滑5%转为增加6%，第五大商场我国的增幅从上半财年2%扩展至13%，成为增加最快的商场。

尽管如此，利润率仍然持续在下滑，这和Afound带来的折扣率上升及新物流体系的本钱投入不无关系，并且值得注意的是，三季度H&M的在线出售同比猛增32%，线上商场的发力才是改变增加的真实原因，而从长远来看，螳螂财经木宇认为，这种依赖于折扣率基数上升的促销本质上并不能真实解决H&M现在的困境。而高管的言辞的含糊也让工作显得没有那么简略，投资者总监Nils Vinge表明：“本年咱们以过渡为主，现已看到工作朝着正确的方向开展。”而CEO Karl-Johan Persson则表明本财年10%-15%的收入增加方针报废，而下一年方针则暂不讨论。

三季度的出售数据提高曾一度推动股价创17年以来最大增幅，但这是否就意味着H&M走出了增加瓶颈，工作未必那么简略。潮流现已变了，H&M或许忘了，快时髦品牌早已不再是时髦的风向标，带着各自审美的年轻人变得愈加挑剔，而H&M好像还未能找到归于它的锚点。

这不是归于设计师的年代，而是归于数据的年代，也是归于效劳的年代，你唯有低下居高临下的头颅，认真研讨分析他们的喜好，艺术可以小众，但大众消费品注定是要走到人民群众中间去的。

品牌运营的掉队

快时髦品牌的风行全球，本质上是必定阶段的特有现象，整体来说它需求有三个前置条件：

首先，依赖于传统媒体自上而下的话语空间，顶层时髦圈在引领潮流上有强话语权。

其次，全球产业链高效整合和低人力本钱带来的快速生产才能和高性价比。

最后，移动互联网信息爆破前的时刻差效应。

浅显来讲，快时髦成功的关键在于完成了“时髦”和“平价”的结合，在此之前，“时髦”的代言词往往是“昂贵”，关于大量巴望追随时髦却又短缺经济实力的人群而言，快时髦品牌的呈现无异于天降甘霖，这让他们可以用低价的价格买到呈现在时装周上的盛行服饰。于是形成了快时髦品牌最为常见的商业形式，经过急速的线下扩张触达人群，以快速的产品迭代完成大众的消费收割。

但进入新年代之后，快时髦职业所依赖的三大要素都发生了改变，这让他们不再是走在年代前沿的弄潮儿，而是沦为了一般的大众盛行品牌，最大的改变就在于，品牌不能再依托年代的盈利维持高速开展，必须得建立起归于自己独具辨识度的品牌文明和调性，并对细分人群进行精准营销。

当快时髦职业的全体优势消失后，个体品牌的缺陷便会暴露无遗，好像前文所提到，H&M既不够时髦又质量缺乏成为了饱尝顾客诟病的问题，它逐渐沦为了一个一般街店品牌，尽管有存在感，但却不够有吸引力。而无法维持引流才能又会引发别的一个问题，即与商场的议价权降低，租金本钱攀升，这会进一步将H&M从中心推到商场的边缘。

为了摆脱快时髦标签和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在本年4月重磅推出了第九个品牌Nyden，重视产品质感，走轻奢路线，但三个月过后，其创始人兼创意总监Oscar Olsson就宣告辞去职务，回去持续担任H&M集团创意试验室主管，让H&M品牌刻画之旅蒙上一层尘埃，之后便很少听到关于Nyden的相关音讯。

在人群挑选上，H&M仍然相对保守挑选了数量最大品味相对安稳的群体，而不是挑战成长空间最大可塑性最强的Z年代人群，尽管后者还未形成如前者般对品牌的固有印象。这或许也是源于其血液中的基因，更亲近于高大上的“时髦奢华品”，而不是街头的潮酷style，但“奢华品牌”本身都现已电商化亲民化了。仍是说H&M关于Z年代人群的喜好无法把控，毕竟后者愈加多元更具个性化，对习惯于俘虏大多数人的品牌而言，讨好这群难以捉摸的人是件十分耗费心力的工作。

上一个年代的引领者往往会成为下一个年代需求推翻的对象，仅仅他们自己可能浑然不觉。在移动电商和数字化改革席卷全球时，H&M这个伟人迈着缓慢而又僵硬的脚步将自己送进了傍晚年代。而这份一直无法放下的身为时髦巨子的优越感，也将会一直成为其无法逾越本身的桎梏。

不破不立，但关于巨子而言，改革永远是比革新简单得多的工作。