有“服饰界富士康”之称的申洲国际如何在寒冬中活下？

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2017年06月25日

莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2017年06月25日

对服装公司来说，时刻即是生命，交货期即是魂灵。

据安福家园音讯，百丽出售、美邦继续亏本……在服装制鞋业，有的公司倒闭，有的在亏本与转型的存亡线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不只“活”了下来，且工作蒸蒸日上，其股价在8年内涨了50倍，以700多亿元的市值，坐上了国内服装类上市公司的头把交椅。

这一龙头公司并不是什么让人耳熟能详的大品牌，而是一家向来以赢利菲薄著称的代工厂，它即是我国最大的针织服装制造商与出口商申洲世界集团控股有限公司（以下简称“申洲世界”）。该公司是优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等世界品牌的首要供货商，在业界素有“服饰界富士康”之称。

交战日本

申洲世界的掌舵者，是身家288亿元的马建荣家族。马建荣是申洲世界现任董事局主席，最初他是从爸爸马宝兴手里接收的宁波申洲编织有限公司（以下简称“申洲编织”），这家于1990年3月建成开业的公司，是申洲世界的前身。

上世纪80年代末，为处理城区劳动力过剩的疑问，宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂及外企出资商，一起出资筹建了宁波申洲制造有限公司。

马宝兴在参加申洲编织之前，曾是上海针织二十厂主管技能的副厂长，一起兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高档办理人才引入到申洲，被组织担任副总司理。

1990年，马宝兴举家迁往宁波，全力投入纺织厂的开局建造。年仅25岁的马建荣，也在那时跟从爸爸，进入了纺织厂的针织和编织部分。

刚一进厂，马宝兴就发现，现实的疑问和困难远比幻想的多，局势十分复杂。

其时，悉数职业渐入萧条，商场前景难测。更首要的是，这个刚建成的工厂“一穷二白”，没钱、没人、没技能，更别提订单了，这让马宝兴适当忧愁。不过，没有任何退路的他，很快调整了心态，开端采纳各个击破的方法，应对各种晦气。

首先是资金。尽管申洲编织是三方出资组成，本来各方资金并没有悉数到位。不只如此，公司在建造时还有欠债，算上出产发动资金，缺口达300万元左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔走找融资，想尽方法，终究凑足了钱，还清了债。

有了发动资金，马宝兴又开端琢磨开拓商场的事儿，“商品要往有技能的中高端方向走”。其时，国内出口纺织品的低端商场已根本饱满，要想立即翻开局势，必须构成区别。马宝兴以为，假如从一开端就做低端，以后公司便很难脱节这个商场定位。

申洲编织之所以日后能迎来安稳而繁荣的展开，归根到底得益于马宝兴“中高端”道路的确立，以及马建荣对该道路的坚持与展开。

可这么的时机哪里找？马宝兴早年曾在日本接受过训练，所以他第一时刻就把目光投向了较为了解的日本商场。日本对进口服装的质量请求十分严厉，且日本婴儿制衣的质量规范更高，首要表如今对布料、甲醛残留和染色等方面的请求上，各项指标值都比其时国内的职业规范高出许多。

这种高规范也反映在了价格上。据悉，其时一件成人T恤卖1.2美元，而婴儿裁缝可卖1.5美元。瞄准这个时机后，简直是“从零起步”的申洲编织，开端一点点翻开日本商场。

为到达日方对代工的规范，本身即是针织专家的马宝兴亲身上阵，凭仗自个多年的联系，请上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来展开训练，为申洲编织培育出了一大批技能工人和主干。

尽管下足了功夫，但交战日本之途并不平整。马建荣回忆说，一次在拜访日本客户时，对方的一句问询令他忐忑不安：“为何收到的这批次衣服冲一下水就会褪色？”尽管回国处理了褪色疑问，但原先出产的那批商品，却被悉数焚毁，丢失可想而知。

公司一创建便挑选日本商场，这给申洲编织带来了面貌一新般的苦楚，也送来了“苦尽甘来”的甜头。申洲编织起步不久，就引入了日本抢先的公司办理形式，从品控到清洁，悉数都很考究。

谨慎的办理加上对质量的严厉把控，使得申洲编织在1992年就开端盈余，其“中高端代工”的定位，也在商场上逐步清晰。到1995年，申洲在业界已小有名气。这悉数，都为它后来取得欧美世界大客户奠定了坚实根底。

申洲世界

申洲世界董事局主席兼履行董事马建荣。

拿下优衣库是一次冒险测验

1997年，对申洲编织来说是一个十分首要的年份。这一年发生了许多大事，其中最要害的是公司发动MBO（办理层收买）。公司最初的三方股东决议逐步把股份转卖给马宝兴一家，申洲编织也迎来了从创业到高速展开的转机。

就在这一年，32岁的马建荣正式从爸爸那里接手申洲编织。马建荣13岁便跟随爸爸投身纺织业，从小学徒开端算起，他扎根于这个职业已近20年，可谓沉淀深沉。他进入申洲编织达7年之久，是名副本来的“开山元老”之一，一路从针织和编织部分的司理做到了老总的方位。

申洲编织拿下的第一个继续协作至今的世界大客户，也是在1997年，它即是优衣库。与优衣库的初次协作，不得不说是申洲编织的一次冒险测验。那是在亚洲金融风暴期间，其时还处于生长期的优衣库，向申洲编织下了一个35万件的出产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些严苛——必须在20天内竣工。

这关于今天的申洲世界来说是“小菜一碟”，但在其时却意味着自创建以来的最大应战。能否如期竣工，必定程度上决议着公司的存亡存亡。

经过反复衡量，申洲编织终究挑选了迎难而上，经过加班加点不断赶工，终究如期完结订单，一举赢得了公司诺言和长期协作的时机。如今，申洲世界已成为优衣库的最大供货商。

此外，从1997年开端，申洲编织还进行了一个首要测验。

在1997年之前，绝大多数代工公司从事的都是OEM出产，申洲编织也不例外。所谓OEM，即是代工公司只专注于出产制造，对规划、出售等其他环节“无权过问”。

这种形式下，绝大部分的价值都把握在了客户方，也即是品牌商的手中。因而，代工公司十分被迫，商品附加值小，议价能力低，赢利适当菲薄。

面临这种情况，申洲编织开端测验向工业链的上层——布料范畴延伸，主动承担起针织服装供应链内的各种效劳，企图从朴实的OEM逐步向ODM形式转型，以寻求打破。

所谓ODM，即是比OEM多了一个规划环节，从规划到出产都由代工公司自行完结，商品成型后，品牌方直接贴牌买走。

可不要小看规划环节，它让代工厂家有了商品的知识产权，也由此构成了必定的话语权，厂家与品牌商之间的联系，不再是简略的收购与出产联系，而是协作者。

申洲编织的ODM形式，首要表如今布料出产环节，裁缝出产环节仍为OEM形式。也即是说，它会根据客户对功能性和规划的请求，研制制造相应布料并出产裁缝，所出产的布料都是自行规划，仅供内部运用。

经过多年展开，申洲编织的事务现已覆盖了工业链的中下游，可提供包含布料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种效劳，构成了业界罕见的纵向笔直一体化的准全工业链。

在创造全工业链的过程中，申洲编织还有一个做得不错的当地，也是被绝大多数服装代工公司疏忽、或没有重视起来的当地，即是替客户严审，比方向日本客户许诺，一切出厂的服装一概确保能直接上柜出售。

此举既刻画了申洲服装的质量，又为客户节约了工序，节约了人力和时刻本钱，申洲编织的公司诺言再次进步，这也为它后续开辟欧美商场创造了条件。

在悉数纺织工业链中，全工业链的赢利最高，工业链越完好，公司价值流失就越小。申洲编织早在上世纪90年代就能意识到出产形式的疑问，并不断转型晋级，可谓眼光超前。相较之下，国内许多纺织公司至今仍停留在单一环节及单一形式的出产当中。

申洲世界

尽管国内服装业存在严重的产能过剩，但申洲世界的出产车间却是一片繁忙现象。

不折不扣的“设备狂”

马建荣掌管申洲编织后，一向专注于纺织制衣的主业，只静心做商品，从不进入其他出资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次着重的人生信条。

马建荣十分重视内功的修炼，他以为只要练好内功，方可耸峙不倒。服装代工业赢利菲薄是不争的事实，怎么才干做到价值最大化？除了拉长工业链，无非是最大极限地进步出产功率，以及节约和压低各种本钱。

要进步出产功率，就必须对现有的落后状态进行改造，引入一流的设备和技能，创造世界一流的核心竞争力。为此，马建荣就任后最杰出的一个表现是，不吝血本展开技能改造，“挣钱之前先要舍得花钱”。他投入的手笔和危险之大，非一般公司所能及。

2000年曾经，申洲编织一切赢利的90%，简直都用于投入技改，比方花几千万元引入其时世界上最抢先的针织大圆机等。在设备晋级的推进下，1998年和1999年，申洲编织接连两年的出售和赢利都实现了30%的增加。2000年，申洲编织的净赢利达2.1亿元，是1997年的19倍。

2005年6月，结合多项事务的申洲世界建立，马建荣担任董事长。当年11月，申洲世界于港交所主板上市。那时，申洲的产量已比马建荣接手时的3.12亿元翻了8倍，年度赢利翻了23倍，到达3.5亿元。

马建荣说，登入港交所后，“只用了一个黑夜，我就把其时上市拿到的9亿多港币悉数花了出去，做什么？仍是晋级设备”。马建荣可谓不折不扣的“设备狂”。

上市后，申洲世界一向坚持将赢利的50%用于技改。有了本钱与技能加持的申洲世界，生长更为迅猛。这引起耐克、阿迪达斯、彪马等大公司的留意，并先后与申洲世界建立了协作联系。

如此，申洲世界不光拓宽了商场，也拓宽了裁缝出产类型，改变了商品出产比重——从原先根本只出产单一的休闲类服装，逐步转变为以出产运动类服装为主、休闲服装为辅的构造。

“有人以为宁波已经进入工业化后期，纺织业是落后产能、筛选工业，污染也多，我其时心境十分苦楚。”马建荣说，就在2008年头的时分，他第一次对职业产生了“动摇和苍茫”。

因为劳动力价格上涨等要素，许多人劝马建荣把工厂卖了，去做其他出资。可他并不甘愿，带着公司高管，在国内和东南亚区域进行出产力、出资环境以及竞争对手的调查。他发现，国内中西部区域仍有许多剩余劳动力，而东南亚新式纺织工业尽管人工本钱和质料本钱低，但功率也低，工业链不成型，无法出产中高端裁缝。

终究，马建荣得出了一个结论：“我国纺织业的制造优势，在未来20年内没有一个国家能赶上。”所以，他坚决了继续把申洲世界做下去的决计，再次投入4亿多元用于扩展规划和技改。

这一次，马建荣又做对了。2008年，申洲世界的出售额到达了48亿元，比前一年添加12亿元，年度赢利达7亿元，比前一年添加了近3亿元。

2008年金融危机后，服装业呈现出了显着的两极分化。20%的公司生计得极好，是因为一向坚持专注，且没有停下工业晋级的步伐，而那些出现疑问的公司，绝大多数都是因为转型做比方房地产、股市和期市等形似来钱快的出资，终究导致资金链断裂。

相较之下，近些年申洲世界在设备和技能晋级上的出资则高达数十亿元。因而业界以为，技能设备一流是申洲领跑职业的一大要素。在订单大于出产能力的情况下，公司大多都会挑选增量出产，而在扩大产量时，马建荣总会用有限的资金采购世界顶级设备以进步功率，而他由此也取得了不菲的回报。

采购设备并不意味着单方面投钱，每年因为设备更新换代或技能晋级，申洲世界节约下来的费用都高达数亿元。比方，2007年从意大利和美国引入主动裁床，从制图到取舍一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着天天能给公司省下15吨布，仅此一项，公司一年至少能省1亿多元……相似的比方还有许多。

除了技能改造，马建荣对立异研制的投入也适当大。他曾一口气出资5亿多元建成两个世界级研制基地，从事与科研有关的人员达上千人，每年开发布料新品1000种以上。“因为布料研制优势，申洲世界与世界品牌协作开发的运动鞋赢利率达50%，且求过于供。”马建荣说。

除了快，仍是快

在技能设备晋级和研制立异的推进下，申洲世界的出产功率进步不少。“服装是劳动密集型工业，10年来公司的工人数量没怎么变，产量却增加了10倍多，这就源于机器换人，不断进步出产主动化功率。”

高效为公司节约了越来越高的人力本钱，也成为OEM公司牢牢捉住客户的一大要素。

“对服装公司来说，时刻即是生命，交货期即是魂灵。”马建荣常说，“只要想不到，没有办不到。”

一个数百万件的订单从接单到交货，需求多久？申洲世界的答案是15天。“咱们的接单和交给悉数经过网络进行，没有其他途径。15天交给商品，这是一条十分高效的工业链，从纺纱、织布到制衣和印染，一切环节都是规范化出产，不允许有半点差池。”

除了设备和技能，申洲世界的供应链优势也表现得适当显着。申洲世界采纳纵向一体化结合形式，将一切出产工序都会集在同一个工业区内，减少了时刻和物流本钱，降低了单位固定出产本钱，使得出产愈加灵活。一起，关于协作的大品牌比方耐克、阿迪、优衣库等，申洲世界还别离建立了专用工厂，能一站式完结从布料研制、规划、打样及出产等一切环节。

这种“拎包入住”式的代工方法国内抢先，阿迪、耐克等品牌还直接将规划基地搬到了申洲世界的厂区，规划与制造紧密结合。品牌规划师提出的修正意见，申洲世界在几小时内就能修正完结，大大缩短了商品的前导时刻和新品投放商场的周期。

按职业常规，从接单到商品上架需求三个半月，而申洲世界最快可在两周内完结。

申洲世界出产功率高，还有一个首要要素是模块化。模块化的商品体系，经过不同组合，能产出不同商品，原理相似于垒积木。

比方衬衣的制造，以往一个工人从零根底到娴熟制衣，最少需求6个月时刻，而如今只需简略训练一下，一个小时就能娴熟把握，出产功率大幅进步。

凭仗技能和功率上的绝对优势，早在2012年，申洲世界就拥有了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户，这些品牌的订单占申洲总出售额的70%以上。

恰是与这些大牌客户持久而安稳的协作，申洲世界的成绩，才干在职业继续不景气的情况下，坚持逆势增加。2015年，在我国纺织业再遇窘境、销量全体下滑6.4%的局势下，申洲世界的销量再创前史新高，出售额达126亿元，净赢利达23.5亿元，别离比上一年进步了13%和14%。

申洲世界的快速反应与高效供应链，代表了服装职业当下的最大优势。“许多公司不愿意做供应链及出产，一窝蜂去做品牌，申洲世界专注创造的供应链，反而成为了一种稀缺资源。”马建荣说。