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他曾是购物中心最差劲新员工，却想变成全球最大服装商

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2016年12月04日

莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com   作者：莆田安福家园  时间：2016年12月4日


优衣库创始人柳井正的成功故事，是时下大大小小的成功学作品中最热销的体裁之一。但绝大多数图书都是随声附和。


这个小店东的儿子，大学时沉迷于玩麻将，托关系进了购物中心却又欠好好干，去美国留学却整天无所事事，运营自家小店两年搞得职工只剩下1自个的“宅男”、“无用男”，却凭仗一个服装品牌的成功，在美国《福布斯》发布的2013年度全球富豪榜上，变成日本首富。这个故事是多么的勉励！

与时髦界或地产界的许多成名公司家不一样，柳井正的言辞显得更平民化，更接“地气”，他说“咱们都是生意人”，生意人要做的，即是靠劳作挣钱，由于只要作业才是咱们保持生计的饭碗。他说自个大学时也曾为了找寻“实在的自个”而烦恼，但后来每天都开始忧虑公司会不会关闭时，才总算有所彻悟，与其花许多精力去关注自个的心里，不如去尽力干点有意义的事。

但这也让他的故事少了些戏剧性。

在今天的年青人看来，柳井正或许既不行时髦也不行“风趣”，比方对颤动我国的“优衣库视频”事情，他就持激烈反对：“咱们店肆最不肯发作这么的尴尬事情”，他说，“听到就让我厌恶，令人作呕。”

但或许恰是这么的人，其生长途径才值得大书特书。由于他们的生长逻辑，实在挨近商业的实质，更挨近千百年来，一代又一代成功者所赖以成功的那些信条。

开展逻辑

“如果说取得了一些成功，那也是不怕失利、不断应战的成果。”


尽管被公认为成功者，柳井正自个却不屑于这个称谓。他写过两本自传体的书，一本叫《一胜九败》，意思即是一个胜利是有九个失利堆积成的；还有一本叫《成功一日能够丢掉》，意思即是十分厌烦曩昔的成功。他在《一胜九败》中写到：“世人把我看做成功者，我却不以为然，我的人生本来是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失利、不断应战的成果。”

本来他还写过一本书——《怀有期望》，来自他在《朝日新闻》周末版上的专栏，最后由其自个加以修订，完善成书。这个书名更代表了柳井正赖以成功的人生态度。

柳井正毕业于早稻田大学政治经济系，但他自个说大学时沉迷于麻将，并没有学习。大学毕业后托关系进了佳世客，被安排在杂货铺和西装卖场。后来他回想道：“本来即是托关系进去的，明明没做啥作业却总发牢骚，9个月就辞去职务，我的确是最差劲的新职工了”。

1972年，柳井正在无所事事的一段留学生计后回国接手家族公司——两家服装店，接下来的十一年与通常小店东没啥两样。1984年，他在广岛开出优衣库一号店，然后用三十年的时刻，开展成市值逾越500亿美元的全球性公司。现在他是日本迅销有限公司(FastRetailing)主席兼首席执行官，2015年净资产高达202亿美元。

如果说从运营小店的阅历中他曾学会啥的话，那即是全部大小事都亲力亲为，自个考虑，自个行动，这也恰是传统生意人的基本原则。

还有野心。2011年，时年62岁的柳井正为自个立下了一个宏大的方针：2020年优衣库母公司迅销集团要变成全球最大的服装制作和零售商，逾越美国gap(全球性知名服装品牌)。这把交椅在曩昔几年现已替换，被柳井正视作学习目标的Gap变成了H&M集团——2015财年H&M集团总收入约为226亿欧元。而Zara的母公司Inditex跟从这以后，总收入达209亿欧元。而同一财年(每个品牌的财年起止日期不一样，比照仅供给大致参阅)，迅销的总收入为16.817亿日元(约合136亿欧元)，没有成功。

柳井正意识到想变成榜首，有必要以全部地球为竞赛舞台。当优衣库已降服日本后，柳井正开始将目光投向海外，2001年他把榜首家海外门店开在了伦敦，在英国开设二十一家分店后，隔年来到我国，2005年生意做到了美国。
但是不出五年，美国三店悉数关门大吉，英国分店的毕业份额亦适当高。优衣库初试啼声，以落花流水告终。不过这次挫折非但未有冲击柳井正的雄心，反而激起他考虑失利的因素。

“没人知道咱们是谁。当你还没取得品牌认知度的时分，你无法变成一家成功的休闲服饰店;你在狭小、平凡、不足10,000平方英尺(约930平方米)的当地卖衣服。咱们很难对你提起爱好。”时任优衣库美国公司首席执行长新大岳(shinodake)如是说。

经过不断测验、失利、重复和调整，2005年，优衣库再次发动海外扩展第二击，这次柳井正放弃之前的市郊设店战略，改为主打五大洲首要城市人气旺盛的血拼热门，做巨大上的规划——全球旗舰店，终究找到出路。5年时刻优衣库的海外门店数量增长了5倍，一雪前耻，柳井正打了美丽的一仗。

现在，优衣库在12个国家开设的分店有上千家，在亚洲已没有对手。但是柳井正的野心不止于此，近来，他还透露了可能把贱价品牌GU和支柱品牌Uniqlo兼并的计划。GU与Uniqlo主打具功能及带科技立异的根底单品不一样，该品牌走的是廉价、时髦道路，以攻克一贯不算成功的美国商场。

一种方法失利了，就换种方法从头来过，永久怀有期望，主动出击，这即是柳井正。

品牌战略

“咱们不是服装公司，咱们是技能公司。”

作为快时髦的旗手，优衣库的衣服看上去不行时髦，款式也略显平平。那他们的品牌形象又是怎样建立的呢？

“咱们不是服装公司，咱们是技能公司。”这是柳井正常常挂在嘴边的一句话。

本来没有特征即是优衣库的最大特征。尽管看上去精约，但不乏特性，尤其是在颜色研制别具一功，几种乃至几十种花样供花费者选择，别的即是自个开发了高技能含量的特别布料，重视衣服的舒适度。优衣库规划总监泷泽直己曾说：“比起潮流，花费者更需要功能性。”


对于优衣库的成功还有一段故事。上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户即是优衣库。其时公司负责人美籍华裔约翰·赵为了帮优衣库找准商场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年青时髦人群集中的soho地区找路人试穿。

“咱们都说：‘难以想象!太舒服了!多轻啊!’咱们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎样也得50或70美元吧?’有人乃至说值100美元。但那衣服只卖19美元。我把采访录像放给柳井看，通知他：‘这即是你的将来。’”赵回想道。

在赵的帮助下，优衣库逐渐建立了着重质量与对等偏重的品牌特征，并将花费主力锁定在“实在的普通人”。优衣库的榜首个广告是在报上用整版文字介绍经典商品——售价2900日元的牛仔裤，论述它怎样降低成本以到达物美价廉。

优衣库的生长史，也是一个技能流爆品的开展史，比方，他们创造的HeatTech纤维丝的截面分红圆形和六角星形，扩展了纤维表面积，隔出许多空气层，能够保暖排湿。在商场上很快变成爆款。

优衣库乃至有一个专门的团队配合工厂改善生产流程，在找供应链同伴时，优衣库不必定会选规模最大的，但必定会选技能最强的工厂。

通常来说，服装品牌有两条道路可选：一种是超一流品牌，品牌十分好，报价十分贵;别的一种即是没有啥品牌，很廉价，质量也欠好，走低端道路。

但柳井正却走到了中心道路：报价对比廉价，但品牌却不低端。这既靠技能，也靠营销。

本来，优衣库一开始进入我国是对比失利的，尽管宣称优质贱价，但我国花费者很快就将其与班尼路、真维斯归为一类，划入了低端阵营。在2006年之前，优衣库与班尼路、佐丹奴比较并无优势。


优衣库的办法即是雷厉风行做减法，提高品牌形象，把方针用户群定坐落中产人群。

优衣库在香港的专卖店，招牌上的文字都是日文。当然，这一招是我国人想的，由于他们知道多说一次日文，许多国人就会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。

品牌形象，是自个树起来的。

质量把控

“不会游水的人，就让他淹死好了。”

在日本，优衣库有时被称为“黑工厂”。由于依照日自个的规范，它的职工流失率过高——不到三年，新招募的全部职工就有一半离任而去。

据说，柳井正在公司内部常常谩骂，还有一句谩骂的狠话：“不会游水的人，就让他淹死好了”。怕职工不理解，柳井正还把这句话做成标语，贴在公司的墙上。

这本来是为了保证商品的质量。日本服装的质量监控一贯享有盛名，优衣库的品控则是反常级。业界的均匀次品率通常是2-3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。并且，优衣库鉴定次品的规矩十分严厉。比方在T恤的表面，就算只要一根0.5毫米的线头，也算次品。


柳井正还有过一个内部誓言：使用最强的商品——由于最强商品将驱动全部。所谓“最强的商品”，即是向顾客展现“采购的理由”。

日本优衣库研讨专家月泉博从前曝了一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投进的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。500种意味着，跟其他快时髦品牌ZARA、H&M比较，优衣库的商品数不到他们的十分之一。

这种方式带有赌徒性质，卖得好，即是一本万利。卖得欠好，库存就会堆积如山，公司也很简单死掉。相同选用这种少数精品道路的，还有一家IT公司，叫苹果。

敢于在刀尖上站立的人，才会实在具有破坏性。商业，历来如此。
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