“服饰界富士康”申洲世界:要想挣钱，就得先花钱
莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com 作者：莆田安福相册 时间：2017年05月12日
据安福家园了解， 百丽出售、美邦继续亏本……在服装制鞋业，大批公司要么倒闭，要么在亏本与转型的存亡线上苦苦挣扎。
然而在如此大势之下，有一家公司不仅“活”了下来，还蒸蒸日上，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市公司排行的头把交椅。
这一龙头公司并不是啥耳熟能详的大品牌，而是一家向来以“赢利菲薄”著称的代工厂。它即是我国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等世界品牌的主力供货商，有着“服饰界富士康”之称的
申洲世界。
申洲世界的掌门人叫做马建荣。这位我国纺织职业的领军人物用他与爸爸两代人的传奇阅历通知了一切人一个再朴素不过的道理：
做公司，要想实实在在地挣钱，首要你要严严实实地花钱。
无论是在90年代一年赚的3000万，仍是21世纪初上市的那天拿到的9个亿，他都二话不说坚决花在了设备改造和可继续建造上，他的运营哲学只遵从一个简略的信条：
只要将“内功”修炼得独一无二，公司才也许倨傲全国。
瞄准中高端商场，养活新工厂
马建荣，1965年1月出世，浙江绍兴人。
马建荣的爸爸马宝兴曾是戴着乌毡帽到上海学技的童工，一路做到上海针织二十厂的副厂长，主管技能。后作为高档办理人才引入申洲，被组织担任副总司理。
所以，1990年，马家搬到宁波，25岁的马建荣也跟着爸爸投身创业，进入工厂的针织和织造部分。
其时，工厂由当地政府、外商、上海针织二十厂一同出资组成，马家并无股份。马建荣回忆：“到了宁波才发现，三方出资并没有悉数到位，宁波乡下生活条件又很艰苦，并且悉数针织职业现已堕入萧条，商场前景黯淡。
爸爸知道，咱们全家已无退路，只要把工厂办好，一家人才干活下去。”
没有任何退路的马宝兴很快调整心态，开端采取“各个击破”的政策来应对各种晦气。
首要是资金。虽然申洲是三方出资组成，可本来各方资金并没有悉数到位，不但如此，公司在建造时还有欠债，算上出产启动资金，缺口共达300万左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔波找融资，时期碰了不少壁、触了不少“霉头”，想尽办法，终究分屡次凑足了钱，还清了债。
有了启动资金，马宝兴又开端揣摩开拓商场的事儿。他给申洲定了调：“需求敏捷翻开商场，但不能做太廉价太低端的订单，不然今后很难再求打破。”
申洲之所以日后能迎来安稳而繁荣的展开，归根到底得益于马宝兴 “中高端”道路的确立，以及马建荣对这个道路的坚持与展开。
可回到其时，这么的时机哪里找？
因为马宝兴早年曾在日本接受过训练，所以在他对比了解的日本商场上发现了时机。
日本对进口服装的质量请求十分严厉，而日本婴儿制衣的质量标原则更高，首要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的请求上，各项指标值都比其时国内的职业标准高出许多——日本一件成人汗衫卖1.2美元，而一件婴儿裁缝能够卖到1.5美元，远超其时的职业标准。
所以，马宝兴从上海针织二十厂请来老师傅，自个也亲身上阵搞训练、拉订单，一点一点翻开日本商场。
接受外商订单，质量是存亡关。马建荣清楚地记住，1992年3月，他照常去访问日本客户。没想到，对方问他“为啥咱们收到的这批衣服，一下水就褪色？”马建荣蒙了，紧张得烟也不抽，饭也不吃，立刻奔回厂里。
成果，疑问终究是解决了，可原先出产的那批商品，却被如数焚毁，丢失可想而知。
得益于对质量的严厉管控，1992年，专做中高端代工的申洲开端盈余，到1995年，公司在职业界已小有名气，这一切都为它后来取得欧美世界大客户奠定了坚实基础。
1997年，申洲主要的一年
1997年，关于申洲来说是一个十分主要的年份，发作了许多大事。
在这一年，32岁的马建荣正式从爸爸手中接过申洲，变成“二代接班人”。马建荣13岁便追随爸爸投身纺织业，从做小学徒开端算起，他扎根于这个职业已有近20年，可谓沉淀深沉，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副本来的“开山元老”之一，一路从针织和织造部分的司理做到了老总的方位。
从爸爸手中接班后，马建荣做的榜首件事即是将3000万净赢利悉数拿去建了污水处理厂。
同样是在1997年，申洲拿下的榜首个继续协作至今的世界大客户——优衣库。与优衣库的初次协作，不得不说是申洲的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴时期，其时还处于成长时刻的优衣库向申洲下了一个35万件的出产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些严苛——必须在20天内竣工。
这关于今天的申洲世界来说是“小菜一碟”，但在其时却意味着自创建以来的最大挑战。能否如期竣工，必定程度上决议着公司的存亡存亡。
经过重复衡量，终究申洲大胆选择了迎难而上，经过加班加点不断赶工，终究如期完成约好，一举赢得了公司诺言和长时刻协作的时机。现在，申洲已变成优衣库供给链上的最大供货商。
做公司，要想实实在在地挣钱，首要就得严严实实地花钱
马建荣掌管申洲后，一直专注于纺织制衣的主业，只埋头搞商品，从不进入别的出资。“一辈子做精一件事足矣”，是他屡次着重的人生信条。
马建荣十分重视“内功”的修炼，他以为只要练好“内功”，方可屹立不倒。服装代工业赢利菲薄是不争的现实，怎么才干做到价值最大化？除了扩展产业链，无非即是进步出产功率，以及最大限度节省和压低各种成本。
而要做到出产功率的进步，就必须对现有的落后状态进行改造，引入一流的设备和技能，打造出世界一流的中心竞赛力。
为此，马建荣就任后最杰出的一个体现即是，不惜血本展开技能改造，“挣钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和危险之大，非一般公司所能企及。
2000年曾经，申洲一切赢利的90%简直都用来投入技改，比方花几千万引入其时世界上最领先的针织大圆机等等。在设备晋级的推进下，申洲1998年和1999年接连两年出售和赢利都完成了30%的增长。
到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净赢利达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍。
2005年6月，结合多项事务的申洲世界集团建立，马建荣担任董事长。
2005年11月，申洲世界在港交所主板上市，马建荣只用了一个黑夜，就把征集到的9亿多港币悉数花了出去——仍是晋级设备。换句话说，
做公司，要想实实在在地挣钱，首要就得严严实实地花钱。
但购买设备并不意味着单方面投钱，每年因为设备更新换代或技能晋级，申洲节省下来的费用都高达数亿。比方，2007年申洲从意大利和美国引入主动裁床，从制图到取舍一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着天天能给公司省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年最少能省一个亿……相似的比如还有许多。
关于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，“打死我也不会再来观赏你的工厂了。不看咱们还有决心来竞赛，看了，就没有方向了，咱们上哪去搞这么多钱啊！
”
高效产业链，200万件衣服15天交货
马建荣说：“许多人说申洲的成功是命运，但我跟我的爸爸知道，支持咱们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信，容许客户的事情百分之百做到。”
而申洲做到诚信二字，靠的是技能化、标准化和模块化。现在，申洲接受上至200万件下至4000件的订单，从接单到交货，都能控制在 15天内。
对服装职业来说，时刻即是金钱。15天交给商品，意味着产业链十分高效，从纺纱、织布到制衣和印染，一切环节都不允许有半点差池。
这其中，技能化和标准化简单了解，模块化是啥意思呢?
咱们小时候都玩过积木，都知道经过不相同的组合能够搭出不相同的作用，这个原理本来也能够用在制造业上——经过把商品系统进行模块化，然后组合不相同的模块就能制造出不相同的商品。
马建荣介绍，“在模块化使用曾经，职工要娴熟制造一件衬衣，最少要6个月时刻，依照现在90后的打工水平，你还没有把他训练会，人现已走了；模块化使用今后，手指头哪怕跟我相同粗、彻底没有触摸过手艺活儿的工人，只需求训练1个小时就能娴熟制衣。这大大简化了工人的训练进程，提升了作业的舒适度
( 削减颈椎病的发作 ) ，一同还将出产功率进步了最少50%。”
凭仗技能和功率上的绝对优势，申洲世界早在2012年就确立了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户，占总出售额的73%，剩余的27%则由安踏、李宁和特步等国内客户奉献。
2015年，在我国纺织业再次遭受困境，销量整体下滑6.4%的布景下，申洲的销量再创历史新高，
出售收入126亿元，在2014年的基础上进步了13%，税后净赢利23.5亿元，上升14%。2016年上半年，申洲收入同比增长24.6%至69.5亿元，盈余同比增长29.4%至14.5亿元。
20年里没人离任，也没人掉队
做老板，要懂出产、懂战略、懂商场，更主要的是要懂职工的心。申洲的职工安稳性在职业界是出名的，乃至中高层队伍也是20年里没有一个离任的，也没有一个掉队。
“我一直以为，一名职工假如能在一家公司里边做一辈子，这是老板最大的福气。我在申洲越南的新工厂里边悉数安装了中心空调，这在悉数东南亚都是前所未有的。工咱们能够很愉悦地很舒畅地在凉快的厂区里作业，而中心空调使得衣服和织品在越南湿润的空气下不那么简单发霉，工人手上也不简单出汗，不会污染纯白色的裁缝。所以这件事对我来说，既是关心职工，也得到了大廉价。越南的工厂的优胜条件不仅使得原来招聘的工人更结壮安心肠作业，还不当心把周边别的工厂的工人都吸引了过来，而这些都是我坚持改善工人作业环境之初没有想到的附加值。
假如咱们到申洲宁波的工厂观赏，我首要带你去看的不是工厂，而是能为3万名工人供给午饭的全主动中心厨房。为了改善工人的就餐疑问，咱们出资了9000万。1万个馒头一台主动馒头机一天时刻就能做出来，啥馅儿的都有；中式点心、凉菜、炒菜乃至是西餐西点都是主动供给，看过这个局面的人都说，这哪里是食堂，这根本即是一个食物工厂。这个中心厨房本来有200名职工，现在只需求80自个就足够了。一到早餐时刻，食堂就排队排得满满的，比起外包餐饮，职工们仍是更喜爱自个食堂出产的东西，吃着也更放心。
提到办理层，我这儿也有个比如。曾有一位办理技能的部分司理因为对IT信息化的知道缺乏，事务上有些落后。我不仅自个去协助他，为他供给各种训练时机，还让许多别的部分的司理去协助他，一同学习一同进步，终究他赶了上来。之前提到的模块化出产流程即是由他担任做的，做得适当的好。
做公司，归纳起来是很简略的两句话，一是要做有竞赛力的公司，要学会经过各种技能和手法修炼“内功”；
二是诚信，对客户诚信，对职工诚信，对供货商也要诚信。
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