韩都衣舍“小组制” 成功的法门竟然是这个！
莆田运动鞋批发市场报道：http://www.05940004.com 作者：莆田鞋子 时间：2016年11月01日
关于莆田运动鞋小组制，赵迎光说：“小组制”在创业之初就已呈现，只是一向在探索，不断在完善。这像是农业协作社过后的家庭联产承包职责制，经过职责到人，职工的积极性进步，从而也进步了出产力。
part 1 小组制的理论基础
赵迎光：
咱们悉数公司应当是一家纯互联网的公司，咱们参阅了日本的阿米巴方式。在悉数商业方式立异的过程中，咱们就选了阿米巴方式里边最基地的三个关健词，榜首个是无拘无束，第二个是重复割裂，第三个是热情四射。用这三个词做悉数商业方式立异的基地的点，进行了悉数的商业方式的重构。
咱们开端做这个的时分，taobao现已做了快6年，竞赛十分激烈，女装这个职业用常规做法必定走不通，所以咱们一向在思考哪些地方做出差异化来，咱们总结了三个“快”：
迅速学习、迅速试错、迅速迭代。那么以一种什么样的方式比较充分地来实现这三个“快”？
所以咱们反过来思考传统公司为何慢？由于公司越大越像恐龙，他的商品没有疑问了，疑问在哪儿？战略决议计划和战术决议计划。传统科层制，通常是公司的基地高管、董事长这一层负责战略决议计划。战略决议计划基本上不会出大疑问，水平不可的话，不可能做到公司家这个高度，但疑问就出在战术决议计划这个中层办理人员和底层执行人员身上。公司越大，底层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统的服装公司有三个基地部分，分别是研发部分、出售部分以及收购部分。通常是出售来主导，出售策略制定好了，打通了商品协作出售，收购部分去落实。这么有什么疑问呢？假如今年业绩好，究竟算谁的劳绩，说不清楚。所以关于调集底层的主观能动性是更有限的。
传统公司的办理构造是从上到下，从老板到高管到中层再到最底层的职工，这种正三角。咱们尝试去用一种倒三角的方式去办理，咱们给悉数的方式起了一个名字，就叫以小组制为基地的单品全程运营体系，这个里边基地的是商品小组，有三自个，三自个是依据商品的研发、出售，他们三自个彻底在办理，然后其他的一切的公务部分为他们供给支持。一切的小组，放在最上面，一切底下的公共部分给他们做一个支持。
咱们其时在计划咱们小组制的时分有五点思考：榜首个尽量的实现全员参加的运营；第二个是精细核算到每个职工；第三个是高度透明的运营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个期望培育公司更多的领导人，这个领导和非领导，我觉得十分主要的差别是决议计划力，有决议计划力算是领导，有执行力是偏职工和办理层。
part 2 小组制的成长轨道
小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对将来要干什么很迷茫，他一向在探索，怎样才干差异化？直到2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时髦公司。通常的公司是给出产商三四款衣服，每款出产上万件，而这家公司直接给出产商700个样式，虽然样式多，可是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。赵迎光恍然大悟，所以马上尝试这种多款少量的方式。
刚开端公司资本有限，只能做代购，他把重心放到培育买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装计划专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40自个，每人天天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着天天有200款新品。
其时，taobao查找是按刷新时刻排序，本来赵迎光只是想使商品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店肆区别开来，竞赛力一下增强。可是这种竞赛力首要表现在争夺顾客的前端。
赵迎光很快发现这种方式在后台的疑问：
榜首是代购有几大硬伤，比方等待时刻过长，无法退换货，常常断货断色断码，性价比不高等等。
第二是选款师没有运营认识和竞赛认识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
所以赵迎光做出调整：
榜首，从“代购商品”转为“代购样式”。买手像早年相同选出样式，然后交给出产部分收购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。
第二，不再请求每自个盯着25个品牌，而是悉数打乱，买手之间开端竞赛，培育买手的独立运营认识。
可是，新疑问呈现了：每个买手都期望上更多的商品，却不留意库存疑问，只选图像上载，买手们对供应链并无太多思考。
所以赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自个决定出产件数、色彩、尺码，一旦盈余，公司和买手分红。
这种尝试也有疑问：
其一，买手是计划专业出身，你让她去搞运营，终究是不可的；
其二，就算某个买手有运营天赋，可是他又要选款，又要思考那些运营的事，不免哪头都顾不好。
所以，赵迎光把运营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的出产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。
“买手小组”雏形初现。
几个月后，这种小组+分红制度的优势开端闪现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅能够找到韩国最新的时髦样式，还能找到相对靠谱的代工厂出产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个实验，建立了两套班子：
一套是按照传统服装公司设置三个部分：计划师部、商品页面团队以及对接出产、办理订单的部分;
另一套系统是把三个部分的人打散，每个部分抽出1自个，3自个建立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开端试用效率更高、绩效更好的小组制出产方式。
就这么，小组制方式成形了：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：内部资本市场化，我们都是二老板
2011年，韩都有了70个小组。小组一多，本来能够分配的资本，没法调了，比方公司内部的推广资本怎样分配？店肆的首页，放那个小组的商品？
赵迎光索性给每个小组更高的自治权，样式挑选、定价、出产量、促销全都由小组自个决定，小组提成依据毛利率或者资金周转率来核算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个方针。因此，在韩都的taobao店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组依据自个商品的状况做出促销决议计划，以保证毛利率和资金周转率。
关于首页资本，他们有一个内部资本市场化的机制：建立6个月以上的小组，能够竞拍方位；建立6个月以内的，首页拿出专门的方位，让我们抢，谁手快谁抢到。
最主要的财权彻底放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月出售额的70%。比方上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组能够用350万元再去下新的订单。
因此，每个小组都有必要有很强的危机认识。假定一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。由于假如卖不出去，就再没有使用额度，小组有必要开端卖库存。假如库存永久卖不出去，这个小组就永久没有额度，甚至会死掉。
死掉怎样办？死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞赛排行，排行前三位的会得到奖赏，后三名的会被打散重组。
这么，每个小组都是一个竞赛因子，几乎即是一个小公司。这种把公司做小的理念，稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
这一期间的任务是处理内部资本分配疑问，也是韩都悉数公司架构全部小组化的期间。商品小组假如觉得之前对应的摄影小组不可好，那就换一个；假如觉得出产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。悉数组织架构就像规范配件相同，能够自由对接，也保证大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
小组制3.0：为了反常的售罄率
2012-2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个期间最头疼的是什么?
供应链!
这就需求全局计划和单品准确办理。
所以，莆田运动鞋小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则建立企划基地，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期办理，并统筹全局。
所谓单品运营，即是以单款来思考的，这一款衣遵守计划到出售，悉数有数据把控。每款商品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组办理七八款衣服，每款给什么方位，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状况需求打折，长期练下来，天然得心应手。
企划基地则依据历史数据，在年头的时分，参阅年度的波峰波谷节奏，制定方针，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核方针。企划部适当于韩都的发改委和数据基地，协调各小组之间的竞赛。
企划基地的节奏控制关于韩都的供应链至关主要，能够让出产部及其工厂提前预测下一步的进度，便利备料。数万款商品下单，没有节奏控制，朴实找死。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装职业是很反常的，尤其是在每年2万款的状况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个方针压力不大。
韩都为了做到这一点，将商品分为：爆旺平滞。爆款和旺款能够返单(韩都的爆款不是传统公司的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都即是爆款了)，平款和滞款有必要立即打折促销，并且要在旺销时刻，稍一打折就会售出，等到了季末，需求清仓的恶性库存天然就很少。这么一来，悉数供应链反应更灵敏，质量也更易控制。当然这个过程是一点点探索和改善的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
小组制X：孵化“小蚂蚁”
现在，赵迎光在思考几个疑问：韩都的子品牌阵列能一向这么无限壮大下去吗？它的边界在哪里？到了那一天要怎样打破？
韩都在进化过程中，开展基地动力都来自于“小组制”的一次次晋级。但以往的晋级都是“向内”的，下一步，能不能向外开放？
赵迎光一向认为，许多人都有计划理念，但通常只停留在主意上，由于测试市场成本太高了。谁会为了一个创意，特地找工厂打样、出产？韩都能不能让这些“外部”的计划人员，也成为韩都小组？
以计划T恤为例，用户先挑选版型，然后计划图画，然后挑选出产数量，比方200件20元一件，200到500件19元一件，在韩都的协作工厂进行出产。接下来，韩都帮助其进行出售，团队天天出具出售报表。
在悉数过程中，韩都有两大盈余点，一是服务费，二是经过运营数据找到有潜力的计划师，让计划师经过韩都现有的运营渠道，做出“小而美”的时髦品牌。
假如是这么，韩都或许会由一个服装出产商逐步成为一个时髦品牌孵化渠道，赵迎光将这种方式称为“时髦云”渠道。值得一提的是，由于计划师能够自主挑选出售渠道，所以这个方式还涉及到天猫、京东、唯品会等电商，从另一个角度而言，韩都可能会用一个个服装品牌串起悉数互联网职业。无独有偶，taobao也为独立计划师单独拓荒了板块。赵迎光把这些将会大量出现的小品牌描述成小蚂蚁，小蚂蚁终会一点点吞噬掉大佬们的市场。
part 3 小组制背后的支持力量
小组制需求清晰责、权、利
榜首是职责，办理层每年会跟每一个小组，在10月份的时分制定第二年的出产计划和出售计划。会跟每一个小组谈，确定每个小组打算完成多少的出售额，里边的毛利率期望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这即是职责。
第二权力是什么？榜首是样式，打算要上市的样式，他们自个三自个自个去商议的。第二是样式的几个色彩，几个尺码，每个色彩和尺码的库存他们三自个自个定的。第三是价格，是他们自个三个商议的定，公司只是供给一个最低加价规范，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。
第三是利益，即是奖金是怎样算。十分简单，奖金=出售额×毛利率×提成系数。所以每个小组，基本上天天都能够算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自个干出来，自个算出来的。这是悉数的责、权、利。
没有“淘汰机制”，怎样驱动小组优化
“韩都衣舍”建立以来根本没有计划淘汰机制，为何没有计划呢？咱们的小组是自动化更新的。咱们天天早上十点钟会公布昨日的出售排行，比方这个品牌有20个小组，天天早上就公布昨日出售的一个排行。
天天排行的话，天天小组会遭到一个强刺激，十分强的刺激。致使什么？榜首名很振奋，，然后他要维持榜首的排行，第二名说我只要一努力就可能超越榜首名，他也很振奋，一天到晚琢磨怎样超越榜首名。倒数榜首想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自个加班，这是一个作用。
第二个小组的奖金是由组长决定怎样分配的，这个月两万块奖金组长会怎样分？会自个留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，由于永久受你的克扣，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，通常自个不要钱，两个组员一千块钱，符合人道，觉得对不住兄弟们，别人拿两万，自个拿两千，不好意思拿这个钱。
疑问拿一千块钱的组员怎样想？你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以答应一人小组的存在，假如不想跟谁干榜首时刻能够提出来不好他干了，就出去。找不到伙伴也能够一人成为小组，一自个先干一切的事。一人一个小组太累了，就天然会找帮手建立一个新的小组，一向持续这种过程，割裂和组合在咱们公司是常态。
要弥补一点，公司规定假如脱离本来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，脱离的人也会振振有词一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，克扣你两年不好意思持续克扣你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，持续克扣新人，新人也不会觉得怎样样。不断往复这么一个过程，这即是小组的生态圈。
使用“人道”驱动公共部分
咱们公共部分也特别得有效率，为何有效率呢？公共部分怎样会有积极性呢？由于人道无非有两种：趋利和避害。咱们把避害这个放进咱们制度计划里边了。由于每个小组的责权力适当清晰，假如哪一个公共部分侵犯了某小组的利益，这个小组就会进行不断地投诉。
比方说一个莆田运动鞋司机去拉货，假如拉晚了，这个小组的组长就会去投诉他。所以为了少投诉，他就会积极地去作业。这就充分地把这个避害作为咱们行政部分很主要的一个作业动力的原点。现在悉数公司280多个商品小组，它是怎样分的呢？即是一切的非规范化的环节，悉数由小组来做；一切规范化的环节由公司来做，咱们就在公司的公共渠道上培育了具有运营思维的运营人员。
小组制的缺陷
榜首个缺陷，买手培育需求时刻成本。师傅带徒弟方式，通常成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感受，经历2个周期才会比较成熟，逐步好转。刚开端时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，榜首批买手培育很困难。
第二个缺陷，买手水平良莠不齐，商品质量不稳定。需求设置一个首席评控官，严格控制。
第三个缺陷，销量多批的下单方式，对供应链请求高。有必要跟工厂有数据对接，需求做办理系统，但现在市面上一切的ERP系统都不合适买手小组制。
编者按：以上即是我们都知道的韩都衣舍“小组制”的台前幕后，以下是韩都衣舍赵迎光对将来的野望。
赵迎光：
时移世易。十年后的今天，“摸着石头过河”的时代现已远去。电商公司要想开展，就有必要遵从互联网规律，以符合时代的逻辑往前推演。
将来已来，将来现已张狂流行，下一个十年究竟应当怎样？曩昔的十年，韩都衣舍一向在晋级，一向在立异。将来十年，立异晋级的应战更大，那是一个充满了引诱和想象力的大将来，咱们期望为大电子商务生态贡献力量、期望为“小而美”找到最佳处理方案、期望参加发明新商业文明、享受新商业文明。
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