民以食为天，食品产业一度被称为“一个永恒不衰的朝阳产业”。但如今，食品，特别是进口食品市场正面临着各大潮流的冲击：互联网大潮、O2O大潮、整合大潮、跨境大潮……如何顺应潮流，找到新的发展契机，成为刻不容缓的大问题。接下来，子木结合目前的行业大环境，为各位食品经销商分享时下最不容错过的三大“红利”？
互联网＋带来的平台“红利”在这个风起云涌的“互联网+”时代，人人都说，“只要站在风口上，猪都能飞起来”。但当C2C、B2C、O2O、跨境电商等互联网模式早已成为发展主流，并且即将遭遇瓶颈之际，进口食品经销商的“风口”在哪里？
很多食品企业以为，所谓互联网＋食品，就是把食品拿到网上去卖：招个美工、做几张好看的图片，雇一群水军，做一些假的销量数据……这是大错特错，因为根本站不住市场。
互联网时代，食品企业不是简单的“转移平台”，要做好互联网＋，就必须深入了解如何通过互联网改进产业链，让产品价格更低、品质更好、食品更安全。具体说来，就是让互联网介入系统，控制产业链各个环节。三个方面玩转互联网1产品的互联网化不同于原来传统的产品，互联网产品需要在原来传统产品功能的基础上，+互联网的元素细胞。比如三只松鼠，它除了给你坚果外，还给你准备垃圾袋、湿巾子、封口器；比如在网上做一款‘杯子’，除了可以喝水外，最好还能告诉用户一天喝了几杯水，忘喝水时提醒他喝水等等。

简单来说，传统的产品是卖给消费者的，一手给钱，一手给产品；互联网产品是卖给用户的，除了一手给钱，一手给产品外，这个产品会与用户“互动”，还需要多角度实现“配套服务”，当然，用户也会给商家更加透明的信息反馈。2营销思维的互联网化如今，电商已经被绝大多数食品商家所认同，并且投入其中。但是大多数人并不具备互联网思维，只是把传统市场形成的老模式、老套路、老经验搬到网上来，这其实是做不好网销的。

就好比你在中国卖了N年的产品，卖得很好，现在发现了一个新市场‘美国’，如果你用做中国市场的模式去做美国，必输无疑！为什么？因为美国的文化，习惯、特点与中国不一样，你把货搬过去，按照原来中国的操盘模式去操作，当然不会成功。

同 样的道理，网销模式跟传统模式不一样，如果采用同样的营销思维，肯定行不通。纵观现有的网商成功案例，品牌也好，产品也好，大都是线下没有听说过的。当 然，操作人以前也没有线下的成功经验，也不收传统思维的束缚，而是按照全新的互联网思维来做市场，所以相比一些“顽固的传统大企业”，更容在互联网环境下 打天下。3运营过程互联网化这里的运营，是指企业的整体运营，不管是采购、生产、库房、销售等，都融入互联网的思想，让企业变成智能化。

例如：厂家发货，直接信息传递到你手机，库房缺货系统自动产生采购订单，并且采购量会结合销量数据、库存数据、计划数据进行智能分析，业务员拜访门店信息自动分析，库房配货语音提醒你到哪里取货，订单异常推送业务员手机审批，客户货款有风险自动通过手机提示相关人。
这些都是传统经验+互联网思维的融合的运营，让企业更智能，少依赖人，更多通过大数据进行分析。
供应链扁平化带来的终端“红利”在电商高度普及的大环境下，食品供应链扁平化特征鲜明（如下图）：一方面，各大供应平台可以直接整合物流，实现产品供应；另一方面，消费者可以通过网络，直接在供应平台上消费。拓展阅读进口食品运作模式在中国，目前进口食品一般采用的是经销商模式运作，很少由国外厂家直接运作国内市场。营销渠道包括商超渠道，电子商务，酒店、餐饮渠道，专卖店，礼品团购、会员营销等。

供应链综合示意图从以上的供应链综合示意图来看，我们可以找到3个关键点：物流、平台、在线购买。经销商也要抓住这三个点，特别是平台。借力平台我们说的平台就是电商平台，互联网＋大环境下，电商发挥了举足轻重的作用，这种作用不单单是针对终端，对于商家铺货也非常有用。
借助2B的平台，商家能够快速发现自己的空白点，明晰知道哪些零售店还没有进货，同时还能通过平台的数据，明确自己的未来市场重点应该怎么攻破。

当然，除了铺货，“直接抓住终端”是供应链扁平化带给经销商最大的“红利”。近几年，不少食品经销商，特别是进口食品经销商成功转型，通过电商平台，直接获得销量，部分商家甚至拥有一套完整的营销战略，培养大量忠实客户，占有稳定的终端市场。O2O模式这几年O2O日渐受市场亲睐，进口食品的O2O特非常重要，特别是针对那些安全性要求比较敏感的产品（如奶粉、儿童食品等），经销商如果能够依托店面，建立线上线下结合的O2O体系，无疑会赢得大量客户，同时还能为品牌传播助力。
经销商联盟通过资源整合获得“红利”不可否认，除了少数的大商外，普通的经销商们大都逃不掉“弱势群体”的遭遇，在商家面前少有发言权没有地位。进货成本对于单个经销商企业来说，也很难有优惠。因为你的销量、在厂家的份量等客观因素，很难有明显的下降……
在这样的环境下，经销商联盟出现了。经 销商联盟，是近两年新出现的‘联盟模式’的合伙人企业，所谓联盟，例如做休闲食品的，则把全国各城市的休闲食品经销商联合起来，成立一家类似于众筹性质的 股份制企业，采用全国联采，各股东(实为全国经销商)共享，这种方式只要新成立的公司股东团结，则效果比较明显，符合大趋势，从互联网的角度分析，也是一 种人心的凝聚、资源的整合。但是，我们需要明确的是，形成经销商联盟，并非一件容事。一者；联盟者素质参差不齐、大多数人做事靠直觉和经验而非战略和计划；
二者，在行业地位较低的情况下，容易在新团队中丢失各方话语权；
再者，同行之间合作意识较差，由于区域市场空间的局限性，相互之间竞争和防备为主（这点很重要）。
所以说，除非明显的利益不冲突，否则很难真心合作。成功的经销商联盟，一般都会经历以下三个阶段：第一阶段：以情感为基础，大家志同道合，常聚首常相谈，呼朋引伴吃吃喝喝；

第二阶段：以共同解难为基础，或联合向上游厂家要资源，或打包向下游渠道谈条件，或互相拆借资金以解燃眉，或互相交流经验以助日常决策；

第三阶段：以共同谋事为基础，大家开始把经销商联盟当成未来事业发展的一个重要战略内容来经营，整合资源，摸索产业机会。有效的经销商联合体如何打造，这是生产企业想要快速发展所需解决的难题，也是经销商想要寻求突破所需解决的难题，同时更是行业或产业发展的要求。
此外，这还是经销商自身拓展的另一种渠道。试想想：在经销商联盟中，慢慢肯定会有一些人脱颖而出，成为经销商精英，名利双收。李嘉诚说：我成功的唯一秘诀就是：快！决策快、行动快！在别人还没看懂时，我就已经行动了；别人看懂的时候，我已经做成功了！
各位，动起来！新形势下的“三大红利”，别再错过了！！

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