松井忠三力挽狂澜 无印良品4年内从亏本到营收1410亿

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2017年02月13日

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印良品曾在2001年亏本达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三就任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最好纪录。
无印良品的运营哲学

无印良品是1980年从西友集团内部发明出来的一个品牌，从一开端就带着自个的理念，这个根本理念叫做“有理由的廉价”，供给和百货店一样的质量，可是只卖70%的报价，这是无印良品从诞生之际就给自个的清晰定位。
无印良品是一个十分有自个价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只出产我能看得见的、需求的产品”。中文意思是“以产品自个主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都十分简略，无印良品想完结的是花费者拿到这个产品，摸到这个材料的时分，就能辨别出来，这是无印良品。咱们期望做到以产品自身去说话，以产品自身去和他人竞赛，这是无印良品的哲学。产品自个主义即是只做真实的产品自身，不做任何花里胡哨的东西。
一九七几年日本经济放缓时期，产生了许多百货公司自有品牌，到今日为止，仅有留下来的只要无印良品这一家。无印良品能够做到今日，最大的因素就在于咱们有自个的品牌定位和哲学理念。
无印良品其时成功的另一个因素是较早引入了SPA的概念(全称SpecialityretailerofPrivatelabelApparel，自有品牌专业零售商运营形式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是其他品牌的东西，进货以后再卖，赢利十分低。无印良品认识到要在店里边卖自个品牌的东西，自个做规划和加工。一个零售公司，参加到上游的规划和制作，翻译过来就叫SPA，这种业态赢利要高得多。其时全球零售作业不是很景气，留心查询做得好的一些公司，比方说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。
堕入危机的三大因素

无印良品树立后的头十年是一往无前的开展期，到了第十个年初呈现了初次赢利下降的状况，危机从2000年开端，到2001年进一步加大，常常赢利折半，当期赢利简直成0，2001年上半期呈现了首次赤字。我在这个状况下被公司临危授命出任公司的社长，从赢利为0动身，带领无印良品从头动身。
日本其时有一位首席股市剖析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里边，一旦式微以后能够重振旗鼓的比方没有，所以我期望你加油。”这是他跟我说的榜首句话。第二句话是：在百货业界里边，假如式微以后重振旗鼓，需求三年。其时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是堕入困境后再从头革新，花了三年的时刻才看到效果。
我考虑很久后发现，无印良品最根本的疑问在于公司文明与母公司呈现了严峻对立。
1、理性与理性文明的对立
首要无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个十分大的公司集团。
西友集团的老板十分理性，旗下的西武百货公司开端仅仅日本三流的百货公司，老板突然猎奇沃尔玛是怎样做到世界一流的，所以就跑到欧洲，把欧洲一切的尖端品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，十分凶猛。这是一个十分理性的老板，所以公司文明也十分理性。
而无印良品是需求用科学性来运作的一个公司，一切的产品的规划和运营的理念都需求科学性，这与母公司集团呈现了抵触。而且无印良品着重的是连锁品牌，这与母集团着重单店运营的文明也是抵触的。西友集团的文明着重经历主义，日本职工讲长辈和晚辈，是由长辈职工做过晚辈职工看，这和良品计画要做的办法也是抵触的。
2、履行力的区别
西友集团是一个以企划、策划为安身点的公司，有许多十分详细的策划方案，十分厚的纸。这个纸有多厚，咱们的履行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执做法5%的公司，而无印良品是要做到履行95%，企划、策划5%的一个公司文明，无印良品的悉数文明都和母公司颠倒了。
3、急需革新的系统结构
公司之前要取得运营赢利，即是把一切的疑问都规整为人，比方说衣服有些做得欠好，即是衣料品有些的疑问，是这么一种做法。细心考虑后发现，无印良品的疑问80%都是系统结构的因素形成的。
咱们知道日本丰田很凶猛，丰田公司十分凶猛的文明是学习的文明。丰田公司出售额是日本赢利最大的公司，它由许多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花许多的时刻去学习、上课，去外面提高自个。大约三年前问丰田，像这么子让每一个公司的高层都去外面学习许多东西，大约做了多久？丰田说大约做了38年。到本年，丰田的学习文明做了有40余年了。如此庞大、挣钱的一家公司，还在不断的请求他的高层去学习。所以其时无印良品急需重建公司的公司文明。
力挽狂澜的七条革新办法

无印良品革新的榜首个重点即是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的廉价”是是无印良品安身之本，不能改。
无印良品从树立到这个期间，大约曩昔了20年，许多环境发生了改动，花费者的花费需求也发生了改动，所以产品也要做改动，不然无法习惯商场的改动。可是有一个很大的疑问，其时无印良品产品的开发、策划的功用根本上现已彻底的溃散了。
1、决然处理许多不良库存
革新的榜首个行动是处理了许多不良库存，我以为有这么大的不良产品的库存，公司是不也许重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自个去，还把做这些产品的厂家、制作商带着一同去看，当他们看到自个用心做出来的产品悉数被烧掉，那个心痛的感受是无人能领会的。意图是要让他们了解，假如咱们不能做出真实好的产品，这些东西关于花费者来讲，都是废品。用现场的感受去影响厂商，跟无印良品一同来进行一次自始至终的革新。
2、关掉10%的店肆
关店肆并不是要辞退职工，辞退职工并不能给公司带来真实的革新，而是要改动公司的结构。怎样重建一个能够取胜的公司构架，是我作为社长有必要要去考虑的疑问。
以上两条行动取得了十分好的成效，可是我其时还在考虑，这些也许并不是公司危机真实的因素，仅仅处理了标，没有处理本，根本疑问还在于公司文明。
3、构建研制、规划、企划一体的功用系统
其时提出“世界的无印良品”，和全世界各个本地优异的、有发明性的人才、规划师协作，把产品的策划从日本扩大到全世界。
让全世界的花费者一同参加到产品研制中，寻觅日子中终年爱用的一些东西，把它作为无印良品研制的一个创意来历，从头以规划来赢得花费者。
无印良品其时和全世界许多规划师协作，用一种叫做“不规划的规划师”的办法。其时日子杂货占到无印良品悉数出售的55%，是十分大的一个品类。听说意大利有一个规划师做的椅子十分具有规划感，一同又十分科学，所以咱们想和他协作，经过自个的规划师做中介，产品研制有些和意大利的规划师中心有自个的规划师，这个规划师的定位即是“不规划的规划师”，在中心起一个桥梁的效果，取得规划师的规划，把它融入到自个产品的规划中去。经过这个办法，取得全世界许多极好的规划创意，一同又坚持无印良品自个的规划特征，一会儿让无印良品取得了成功，产品卖得十分好。
包含在服装方面与山本耀司协作（世界服装日本浪潮的规划师和新掌门人，以简练而赋有韵味，线条流畅，反时髦的规划个性著称），与十分有名的服装规划师协作。由于服装具有十分激烈的潮流性，像山本耀司这么一个尖端的规划师，他知道潮流是怎样、本年该卖啥衣服，下一年该卖啥衣服，他会参加每一个纽约服装周、巴黎服装周等等。可是作为无印良品公司也许没有这么的才干去追随这种潮流，所以和山本耀司协作，可是协作不会对外做任何宣扬，不会说这个系列是山本耀司规划的，仅仅用产品自身会说话。山本耀司参加到规划以后第二年，服装在产品商场端的反应一会儿就十分显着，花费者很喜欢咱们的产品。
4、量化出售端开店规范
其时出售端也有十分严峻的疑问，开十家新店，也许只要两家店能到达方针盈余，发现其时开店判其他基准十分模糊，没有定量化的评判。所以做了许多的定量判其他规范，开店城市的均匀花费收入指数是多少？城市均匀花费收入指数和无印良品店的运营状况十分成正比联系。用量来清晰啥时分能够开店，啥状况下不能够开店。
在树立这么定量化的规范以后，成果十分显着，导入规范的新店的成功率到达了90%以上，开10家店，9家店会盈余。
5、力降运营本钱至30%
出售办法改了，产品研制办法改了，公司的运营也要改，所以树立了一个“30%委员会”的系统来做这个作业。
为啥叫30%委员会？即是方针是把公司的运营本钱降到30%，分子是运营本钱，分母是出售额，即是悉数的运营本钱要占到出售额数量的30%。2004年的运营费用占悉数费用的34.1%，要降到30%。经过许多办法要把这个本钱降下来，比方说减少无用的出差，减少无用的加班等等，详细怎样做呢？即是各个董事都到各个事务板块去。
公司有许多的事务要做，开店、出售、包含总部的事务，每个事务板块都让公司的董事直接参加，去发现疑问，类似于我国的“领导下底层”，进入到最底层去做公司的办理，方针是要减少公司的运营本钱。
为了做到这30%，派了许多公司董事高层到各个有些去督战，可是成果十分意外。到了财经年底的时分，想减少的经费不光没有减少，反而增加了。许多直营店尽管成绩在增加，出售额的赢利在增加，可是本钱也一样在增加。这个疑问在哪里呢？我想了想，由于许多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备怎样运营像无印良品这么一家公司的经历或者是才智。
其时董事里边有10个董事，也许有2个是十分优异的，能够为公司来十分好的贡献，可是有8个都达不到这个盈余。公司一定要改动，但也不也许替换那么多的董事，怎样办？办法很简略，向其他优异的公司学习。
举个比方，无印良品的店肆有许多货架，其时许多的东西都是在日本出产，本钱十分高。其时发现许多同行，比方沃尔玛，有许多东西是自个做，自个在店里边进行拼装，调配，所以咱们以为，沃尔玛能做到，咱们无印良品不也许做不到。所以向他们学习，其时就把许多的道具和设备的出产拿到我国去做配件，然后拿到无印良品店里边自个拼装，一会儿把这个本钱减少了40%以上，经过向其他公司学习的办法，让无印良品许多层面减少了不必要的费用，把本钱降下来了。
其时最有参考价值的公司中，排榜首的是老板型公司（创始人是老板，他在管这个公司，而且没有雇佣作业经理人的公司），第二个是中小公司，第三个即是花费层公司（出售本钱十分低的公司）。这三种公司的运营功率都十分高，办理办法办法里有许多的素材值得无印良品学习，有许多的保证，所以其时学习了许多的公司，从这三种公司学到了许多的东西。
6、树立全员参加更新的职工手册
无印良品之前店面多，常常呈现一样疑问重复糟蹋人力与时刻的状况，后来在公司的内部网上，做了一个职工内部提案的渠道，一线的任何职工，店长也罢，店员也罢，都能够经过渠道一同完善一个作业手册，手册内容与店面履行内容有关。
一线职工能够经过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理承认，再由公司总部承认，以后立刻就把这个东西编写到最新的手册里边，一同请求公司的作业流程做相应的改动。
举个比方，比方说店长需求许多的天资，**的天资，比方清洁办理等等，各式各样的天资。可是店长很忙，在变成店长以后去考这些天资十分艰难，所以后来决议在职工变成店长之前就把这些东西都写到了这个手册里边，让职工去履行。
无印良品是一个世界化的公司，尽管这个手册是在日本被提出来的，可是有必要要在全球一致化。所以每一个国家，都要有自个的一个职工手册。公司的运营自身有许多本地的特征，所以职工手册大约只要一半的内容是全球通用的，剩余的一半要根据各个国家的状况进行修订。全世界的各个国家都有自个的职工手册，而且各不一样。
每一年我国的无印良品大约要新招募1000名的新职工，开展十分快。假如都让搭档去教他们对比艰难，咱们都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司一致训练的办法，把新职工会集起来进行教学、训练，让他们能够到达一样的作业水平。
7、完整系统的职工教学系统
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这么一个系统，一个大学结业生，大约22岁，结业以后进到公司，大约要在公司干40几年，要经过岗位教学、轮岗等各种办法来培育他，这就要经过人才委员会来完结。这一块的培育能占到悉数人培育的80%。
无印良品的职工在公司里边遭到的训练分三个构成，分别是10%、80%和10%：
10%是作业手册学习的占比，是基准，最简略根底的事；80%是经过在公司岗位上的训练，即是OJT（OntheJobTraining的缩写，即在作业现场内，上司和技术娴熟的老职工对新职工们经过平时的作业，对必要的常识、技术、作业办法等进行教学的一种训练办法）这么的办法来学习；最终10%即是对职工的专门训练，公司内部训练课程，这三有些构成了无印良品对职工的教学。
那么无印良品的领导层怎样培育？假如说来了100个新职工，最终有也许变成领导的只要20%，怎样培育或挖掘出这20自个？经过公司的各种轮岗、调岗的装备，岗位装备来培育。
公司里十分重要的岗位要培育后继人才，这是人才储藏。比方说出售本部的本部长，能够担任这一职务的人假如能占到公司人数的10%，这就十分不得了，这种是储藏用的明日的人才，是鲜有存在的职工。这是榜首类人才，潜能高，体现也极好。
第二类人才才干略微低一点，是合格，可是体现、评估成果十分好。这些人能够变成公司一个十分重要的中层，是部长级的储藏，本来也最多占到公司职工的10%摆布。
第三类人才是才干很高，体现合格，这种人才就叫课长等级的人才侯选。
但绝大有些，60%摆布职工是第四类人才，是十分通常的职工，可是十分重要。第五类人才是需求对他进行格外照顾的，需求经过改进他的作业才干的职工，通常在公司里边占到5%，最多不会超越10%。
在我的办理系统里，我以为人才装备即是让啥样的人去啥样的有些，这个作业十分重要，不光对公司的成绩有十分大的协助，也对这自个自身的生长也有很大的协助。
人才委员会十分重要的一点是，一个新职工，20来岁，刚刚大学结业进到无印良品公司，在接下来的作业路途，一定要给他最合适，最好的一个作业路途，这对自个、对公司都有优点。公司的高层，社长、董事、专务都会变，可是一些职工会依照方案，十分结壮的去完结他的作业生涯，协助公司完结事务。不管决议计划层怎样变，公司仍是这个公司，该做的事仍是有人去做，也会做到你想做的姿态，咱们想到达这种状况。
其时无印良品在国外开展很快，国外和国内的店肆数根本相等，但关于海外运营有许多详细疑问没有可学习的经历。人才培育委员会在其时还有一个作业，其时公司在日本有100位中层干部，大约有20人会有机会到海外去学习轮岗，其时决议把他们悉数派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经历，这是其时十分重要的一个决议。
已然现已决议了要进行全球化，这一步是有必要要做的。成果来看，最终当然十分好，最终全球各个公司和总部的联动变得更加亲近，这些做中阶级的办理者，他们自个就能够处理海外公司海外店肆上的疑问，而不必啥事都要报到高层才干处理。这么进一步的增强了中底层的办理才干。
海外开店的规范

无印良品最早是在伦敦和本地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和我国内地的一家百货公司协作了香港的“一号店”，如今这两家店都现已封闭。
英国那家合资的百货公司，运营很欠好，后来被基金收买了，其时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的办理者，他没有办法办理这么的公司，就决议停止协作。
香港这边也是，协作的百大百货后来运营不善，无法向日本支付货款，没有再进行协作。从这两次的失利中学到了许多的经历和经验，日本有一个词，我国叫“同床异梦”，海外本地的协作方和咱们的公司文明、愿景都不一样，很难走到同一条路上。后来就发如今本地找协作方协作，本来会带来其他运营危险。
所以从1991年开端进入海外商场，一直到1997年，无印良品在海外的浸透扩大十分缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国悉数撤离，店肆数为零。海外商场真实迅速生长的时刻大约是在2004年，这个时分调整了海外拓展的办法，完结了对比迅速的增加。
第二个即是怎样来完结海外的盈余，比方说伦敦十分富贵的商业街开过一家店，房钱占到出售份额的19%，十分高的出售本钱。我剖析了英国的房钱，发现十分费事的疑问。伦敦是十分特其他本地，供需严峻失衡，绝大有些的房子不是王室一切，即是贵族一切。可是求租的商铺十分多。而且签约的条件十分严苛，一签25年，而且不能半途解约，每一年的房钱还都要涨价。这些都是十分大的危险，所以在伦敦不处理房钱疑问，开这种连锁店肆是没有办法盈余的。
之前在欧洲找店肆会找中介公司，但中介不会给你合理的报价。所以后来在米兰开店的时分，咱们派自个的职工去扫街，自个找店肆，找了10家，在10家里边找3家，能够相互砍价格。最终找到了这家十分好，是两层楼的店肆，一楼的面积十分小，可是二楼对比大，绝大有些的产品放在二楼卖，这么能够节省房钱。米兰店肆的房钱只占到悉数出售额的10%，十分合理。米兰店开业以后，一年以内就回收了一切出资，第二年开端就纯盈，十分棒。所以经过这种办法进行海外托张，店肆在欧洲越开越多。
我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就能够，可是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品根本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超越一年半，都能回收出资。此外，无印良品在全球开店的出资，都请求自个控股。
格外的我国商场
无印良品进军我国商场的榜首步是先把北上广三个城市悉数填满，我国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需求花费者先知道无印良品，认识到这是个啥样的牌子，先把品牌树立起来，这个十分重要。
无印良品如今现已根本掩盖我国全国，一、二线首要城市都完结了开店。如今预备进军三线城市，我国有300个三线城市，无印良品在我国的开店速度十分快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在我国有128家店肆，到2016年2月份到达了160家，再过一年要开到200家。
我国商场的做法和欧洲彻底不一样，欧洲是对比稳健的做法，我国商场着重速度。在我国这么快并不是咱们刻意追求，咱们的请求是不要勉强，不刻意追求速度。现在在我国一年30%的新店增加率，自身十分合适我国商场的请求。在我国一样请求开一家店赚一家店，我国一切店都有盈余，最长不超越一年半就会回收一切出资，我觉得这个很难做到。
咱们以为不存在全球商场，是一个个独立的商场构成了全球商场，所以无印良品要在全球推行，有必要要和本地的状况相结合。如今无印良品在海外商场做的还不错，有三个因素成果了海外的成功。无印良品的姓名取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最终定成无印良品，这个姓名就很容易被全世界各个国家承受，变成进行全球化的十分便利的先决条件。
咱们在全球花费者商场做了许多查询，问年轻人为啥会挑选无印良品这个品牌。欧洲的花费者和我国的年轻人花费者答复彻底不一样，我国的年轻人有这两大答复是最多的。榜首个是“由于无印良品是日本品牌，我觉得很定心”。还有一个是以为无印良品十分环保，崇尚天然，保护天然。从商场调研成果来看，这两个答复占绝大多数。
第二个答复即是无印良品的商业形式，无印良品是日子杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相对比，但本来优衣库彻底不是竞赛对手。咱们自个以为在全球仅有的竞赛对手是宜家，但宜家的开店办法和无印良品彻底不一样，宜家是郊外型无穷店肆，无印良品是城市商业中心的中小型店肆。咱们十分奇妙避开了许多竞赛，这个业态十分格外。
无印良品在我国开店的根底表，比在日本开店的根底表精度更高，有一套更合适我国国情的开店根底。咱们其时和北京大学一同做了一个咨询项目，榜首个就叫商业圈人员，每一项都要打分，包含有没有外国人、有没有殷实人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决议到底能不能在这个本地开店。
规范里有一条是看商圈里有没有闻名店肆，闻名店肆指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，假如这个商圈有这五个店，这个本地一定能挣钱，这是我国的特征。
在海外干事业拓展有几个危险，榜首个叫“日本危险”，无印良品在海外的社长通常都由日本总部派曩昔，派谁做社长会直接导致这个本地会成功仍是失利，无印良品通常会挑选做出售身世的人当社长，这个在许多公司也是多见的状况。
啥样的人合适到海外当社长，有一个十分重要的规范，即是这自个能不能自个考虑处理本地的疑问，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才干处理。无印良品在海外社长并不都是日本人，如今我国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长根本上都有独立的判别才干和决议计划才干，所以要培育这么的人。
无印良品2015年海外出售额完结了966亿，实际上刚刚宣布的财报现已超越了1000亿日元了。海外占悉数出售的方针份额是33%，但实际上现已超出。2015年的开店方案是海外要开47家店，其间亚洲是44家，根本上都完结了。
无印良品会越来越像一个世界公司，而不仅仅一个日本公司。我把无印良品带到这么一个程度，这么一个数字，接下来无印良品会怎样开展，我也不知道。我自个常常到我国来，一年来3~5次，期望以后有机会到我国和咱们碰头，也期望咱们多到无印良品的店肆逛一逛。