达芙妮真的变了么？

莆田电商城报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册    时间：2020年01月08日

莆田安福相册网报道：http://www.05940004.com   作者：安福相册   时间：2020年01月7日

互联网有个逻辑，叫做“占用用户的时间”，一款应用占用用户的时间越多，相应的产生的价值也就越大。这套理论在互联网还没有兴起之前，同样适用，而那个时候不是通过内容占用用户的时间，而是通过开店占用用户的时间。

试想一下，在互联网还没有普及的时候，一个品牌的店铺越多，你在逛街的时候光顾的可能性也就越大，光顾的时间越长，成交的可能也就越高，而“品牌”的形象在你心中就开始逐渐的沉淀下来。

如此简单的逻辑，想必品牌商也懂，自然“圈地”、“开店”成了互联网不发达时期“品牌”的首要选择，用户没得选择，自然也得不到多样化的产品，重复生产、规模化的“工厂思维”成为过去“品牌商”的发展之道。

所谓“品牌”，不过是标准化产品的重复生产，目的是形成规模化效应，降低成本，扩大利润，听起来很像在经营一家工厂。
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市场变了

渐渐的市场变了，2011年，淘宝网公布其单日交易额巅峰值达到43.8亿元。线上零售占比社会零售总额逐渐上涨，智能手机的出现使得用户的时间被各种应用占据（包括逛街的时间）。互联网使得购物更加的方便，更重要的是“购物更加多样化”，尤其是天生爱美的女人，很多女人患上了以前很少见的病——“选择困难症”。

“多样化”的互联网购物体验冲击着曾经依靠“不太变化-工厂模式”的传统零售商们，而多年形成的传统供应链和“成本为先”的管理思维短时间难以改变，传统零售商进入了越来越难的几年。

更为严重的是，中国的巨大市场同样吸引了众多SPA模式（生产和销售结合的模式，有别于Nike等批发的模式）国际大品牌零售商们，优衣库、Zara、HM等纷纷加入了“战场”。

这种战役，使得传统的零售商要么变，要么死。

达芙妮的应对

曾经“女人的鞋柜里5双有1双是达芙妮”的前鞋业巨头并没有及时发现这一变化。2011年，达芙妮仍然在愉快的进行扩店。根据数据，2011年，达芙妮拥有4547家直营店，到了2012年这一数据增长为5427家。

突如其来的变化，并没有引起达芙妮的注意，达芙妮在年报中披露，公司自2013年其业务的下滑，主要归因为“中国经济的增长放缓”、“全球变暖”和“天气因素”。不可否认，不可预测的“夏凉”、“冬暖”确实会影响品牌商在某一季度的销售情况，但这种因素怎么也不可能持续的影响销售市场的变化，更何况相比而言，同行的营业收入正在逐渐的增加。

当然，归因于其他并不是我们想关注的重点，我们关注的重点是这些年达芙妮到底有没有变？

变？自然是有的，2013-2018年达芙妮还是发生了一些变化的，这些变化是：

（1）降低成本

这几年里，达芙妮努力的在做成本控制，每年都在做员工培训，每年都减少员工数量。换过销售经理的考核标准，也上过新管理系统，甚至将自己的工厂从沿海迁到了内地，这一切都是为了节约成本；

（2）促销打折

从2013年开始，连续几年达芙妮都在不断的打折促销，2015年终于说这种促销打折的行为结束了，但是2018年又一次开始了新的打折。当一些品牌商开始借助电商平台推广新的产品的时候，达芙妮当然也在运用电子商务，而且其女鞋连续几年都在淘宝平台上销量排名第一，不过达芙妮在电子商务平台上出售女鞋，目的是“清库存”。

“降成本”、“促销打折”这像极了“工厂”，对于一家制造业企业来说，其更大的优势体现就是通过“规模效应”、“降低成本”来实现优势，最终占据更多的市场份额。但这或许不是“品牌商”首当其冲该做的事情。相对于2011年存货周转就已经变慢而言，应该注意到的难道不应该是市场需求发生了变化，客户诉求发生了转变么？

当然，达芙妮也在留住客户上下足了功夫。

（3）重新梳理品牌形象

2011年起，达芙妮就开始考虑更换品牌图标和进行店铺内部重新设计，而到了2017年6月，一个全新的店铺形象才呈现在大家的眼前。当然，也有请明星合作和跨界合作，2017年达芙妮与OC跨界合作，推出新产品。但OC却不是一个大众品牌，另外跨界合作只能引流，却不一定能带来转化。

做了这么多，仍然没有改变“工厂”形象，看不到设计，也看不到产品的变化。直到2015年达芙妮推出了新的产品，而这款产品却是和腾讯合作的“全球防丢童鞋”。虽然2016年也曾引入过设计师，而引入的只有1位，也曾想出过新品，但这新品却不受欢迎。

接连漏雨，颠覆才能重生

达芙妮的改变，不但没有救得了自己，更没有挽救股市的下跌，截止今日，达芙妮的市值已不足2.4亿港币。

这一次次的改变，重点都在“加快周转、降低成本”上，这是用“工厂思维”经营了一家品牌零售店。用户需求探知，并没有！

设计、规划、供应链似乎都没有发生变化，而老旧的管理模式已经不能适应现在新的市场需求。

优衣库曾将自己的SPA商业模式公之于众，从品牌设计、商业规划、生产管理、营销和销售展现了一套完整的商业体系，似乎没有巨星代言，这套逻辑仍然有效，纵观这套逻辑，明显的几点是：

“设计为先”，这种“设计”不只是样式的多样化也包括“面料”的研发和选取上，至少不只是为了节约成本而使用较次的PU合成革；当然，优衣库的设计从产品发售一年前，就开始设计，产品销售6月前开始生产，然后不断的进入市场，通过用户反馈情况调整产品并形成下一季度的设计来源。

当然，这种复杂的对用户需求的捕捉，同样需要灵活的供应链，“自有工厂+合作工厂”的模式为优衣库提供了灵活的“供应链管理”。整个业务链条相辅相成，最终形成了“快时尚”的国际巨头。

时至今日，达芙妮已经不在开街边店了。毕竟街边店太小，装不下顾客多变的心。